マネジメント１つで３Ｋの評価も変えられる――矢部輝夫（JR東日本テクノハートTESSEIおもてなし創造部顧問）

　求人数が増えると３Ｋと評されるような職種から労働力が流出してしまう傾向にある。新幹線の清掃業という、世間でいう「３Ｋ」の業種ではあるものの、そこに「生きがい」「誇り」を植え付けることに成功した企業がＪＲ東日本テクノハートＴＥＳＳＥＩだ。同社は今、ハーバードビジネススクールに教材として取り上げられ、海外メディアからも注目される存在となった。このような社風はいかにして作られたのか。改革の先導役であった矢部輝夫氏に聞いた。

矢部輝夫（やべ・てるお）
1966年、日本国有鉄道入社。安全対策部課長代理、運輸車両部輸送課長、立川駅長、運輸部長、運輸車両部指令部長などを歴任。2005年鉄道整備（12年にＪＲ東日本テクノハートＴＥＳＳＥＩに社名変更）取締役経営企画部長に就任。11年に専務取締役。13年に退任後嘱託としておもてなし創造部部長、14年に同部顧問。著書に『奇跡の職場　新幹線清掃チームの“働く誇り”』（あさ出版）

職場を「新幹線劇場」に

　同社は１９５２年、鉄道整備株式会社の社名で設立。ＪＲ東日本に11ある清掃関連子会社の1つで、新幹線車両および東京駅などの新幹線駅構内を請け負う。中でも新幹線車両内清掃は時間勝負の仕事だ。新幹線の折り返し停車時間は12分、乗客の乗降時間を差し引いた７分間で１人当たり１００席を担当する。同社のスタッフが清掃する座席、テーブル数は１日に約12万席ある。年間約５千万席に上るが、クレームは年間５件程度だという。

　矢部氏は２００５年に同社の取締役経営企画部長に就任した。当時のＴＥＳＳＥＩは事故やクレームも多い、グループ内で「評判の悪い」企業だった。従業員のパート率58％。その半数は入社して１年未満と入れ替わりが多く、仕事のノウハウを伝え、サービスの質を保つことも難しかった。この状況を打破するべく、矢部氏は改革に乗り出した。

　当時、同社で講じられていた対策は徹底した「管理」だった。ただでさえ人が好まない仕事に携わる現場の従業員を抑圧し、徹底したルールと規律を求める手法を繰り返していた。そこでまず、真の意味で従業員を大切にすることから始めた。

　「よく『お客さま満足度を向上させよう』と言いますが、それを生み出すのは現場です。当社では清掃活動を『新幹線劇場』と呼んでいます。これはお客さまが主役で、私たち従業員が脇役となって、一緒にこの場所で素晴らしい思い出を作ろうという意味合いです。お客さまの満足感は従業員に満足感がなければ生み出せません」