マネジメント

 福地茂雄氏は、これまでの経営者としてのキャリアで、会社や自らの命運を左右する大きな決断をいくつも行ってきた。その中でも、とりわけ印象に残る出来事を尋ねると、「発泡酒市場への参入」「ガバナンス改革」「会社の歴史上初となる赤字決算」「NHK会長への就任」「野球賭博事件に伴う相撲生中継の休止」の5つを挙げた。

 「自分はカリスマではない」と言う福地氏だが、いずれも人並み外れた決断力と求心力がなければ、乗り越えられなかった難題ばかりだ。それらのエピソードと共に、経験から学んだ経営者としての心得を、後進へのメッセージとして2回にわたって掲載する。

迷いに迷った発泡酒への参入を決めた福地茂雄氏の決断

福地茂雄

福地茂雄(ふくち・しげお)
1934年生まれ。福岡県出身。長崎大学卒業後、57年朝日麦酒(現アサヒビール)入社。主に営業畑を歩んだ後、88年取締役、96年専務取締役を経て、99年社長就任。会長職を務めた後、2006年に相談役として経営の第一線から退くも、08年に第19代NHK会長として再び経営の最前線に身を投じる。東京芸術劇場館長や新国立劇場理事長も務めるなど、文化活動にも積極的に取り組んだ。

 2001年2月、アサヒビールは「本生」で発泡酒市場に参入しました。最初に他社が発泡酒を発売してから既に7年がたっており、大手ビールメーカーでは4番手として最後発の参入でした。

 前社長の瀬戸雄三さんの時代まで、「アサヒから発泡酒は絶対に出さない」と決めていました。1999年に私が社長に就任した時、マスコミは「発泡酒を出す前提の人事ではないか」と勘繰りましたが、私も当初は発泡酒を売るつもりはなかったのです。実際、試作品は作っていましたが、発泡酒特有の匂いが消えず、商品化することにどうしても納得がいかなかったからです。自分が納得いかないものを、お客さまに出すべきではないと思っていたし、「スーパードライ」と市場の食い合いが起きる懸念もありました。

 考えが変わったのは、社長就任2年目の夏、新たな試作品ができた時です。海洋深層水の採用や醸造法の工夫によって、独特の匂いが消えて質の高い発泡酒ができました。市場における発泡酒の位置付けも、単に安いからという理由ではなく、カジュアルな飲み物として評価が高まっていました。他と差別化できる良い商品ができて、お客さまが求めるものを世の中に出さないのは果たしてどうなのかと思うようになったのです。

 社内では出すべきという意見と、出すべきでないという意見が真っ二つに分かれました。消費者からも、出してほしいという声と出す必要はないという声があり、どうするべきか、悩みに悩みました。

 最終的に販売に踏み切りましたが、この時に決断の拠り所にしたのは、「顧客満足」の経営理念でした。アサヒビールの経営理念は「最高の品質と心のこもった行動を通じて、お客さまの満足を追求し、世界の人々の健康で豊かな社会の実現に貢献する」というものです。ここに書かれた顧客満足の精神に則れば、出すべきというのが私の結論でした。

 某銀行の頭取からは、「朝令暮改」と言われ、取引先の百貨店の会長からも「君子豹変」と言われました。しかし、これはむしろ褒め言葉でした。私は常々、変える勇気と変えない勇気を持たなければならないと言ってきました。創業の理念、経営理念は変えてはいけないが、それ以外はすべて変えても良い。結果的にその年、ビール類トータルで、業界ナンバーワンになれたので、この決断は正解だったのでしょう。

相撲生中継の中止を決めた背景を語る福地茂雄氏

 迷った時は「顧客満足」を基準に判断するというやり方は、NHK会長を務めた時にも実行しました。10年7月、野球賭博を行ったとして日本相撲協会は複数の力士を処分し、同月に行われる名古屋場所について、NHKが生中継するべきかどうかという話になった時のことです。

 NHKには1万6千人もの視聴者のみなさまから、手紙などを通じて、「放送するべきではない」と要望がありました。その一方で、約8千人の方からは、「放送を続けてほしい」という声がありました。中には、「寝たきりのお年寄りが、相撲中継だけは起き上がって見ている。年寄りの楽しみを奪わないでほしい」と書かれた手紙もありました。これは、ただ生中継を止めるだけでは済まない。顧客満足にもとるのではないかと思いました。

福地茂雄 苦肉の策として、名古屋場所の生中継を止める代わりに、ダイジェスト放送を行うことにしました。それまで、ダイジェストは夜中に放送していましたが、それではお年寄りはなかなか見ることができない。だから、通常相撲中継が終わる18時が過ぎたら、時間を置かずにダイジェスト放送をできないかと担当理事にお願いしました。無理な注文でしたが、現場の職員は「やれます」と答えてくれました。さらにもう1つ、夜中に放送するダイジェストとは、視聴者層が違うから中身も変えてほしいとも注文しました。これも、担当者は納得して実行してくれました。

 結果的には翌日のマスコミは、ほぼ全紙一面トップでこの件を取り上げるほどの大きな話題となりました。相撲協会の村山弘義理事長代行は真摯に受け止めると仰っていただき、視聴者からも苦情らしいものは一切ありませんでした。

福地茂雄氏の信念 現場に浸透する「顧客満足」の精神

 私は11年に新国立劇場の理事長に就任しましたが、その時も「顧客満足」を「観客満足」という言葉に置き換えて運営に当たりました。物事を考えて迷った時には、「お客さまにとって何が一番良いのか」を判断の拠り所にすることは変えませんでした。

 結論を出すまでには考え込むほうですが、結論はスパッと出さないと現場が混乱します。発泡酒の時も、販売はするけれど差別化を明確にしよう、相撲中継を止める時も、代わりにダイジェスト版をやろうと、ハッキリと打ち出したことが良かったのだと思います。

 アサヒビールもかつてはマーケットインではなく、プロダクトアウトで物事を考える会社でした。工場ごとに自分たちの商品が最高だという考えがあり、それは決して悪いことではなかったのですが、ナショナルブランドとしてやっていくにはそれではいけません。村井勉元社長が米国企業を視察して、ジョンソン・エンド・ジョンソンの経営理念に感銘を受けてつくったのが、今の経営理念につながっていますが、ここからマーケットインの発想に変わりました。例えば、スーパードライのヒットも1つの現象であって、それを生み出した根底にあったのは、顧客満足の経営理念だと思っています。アサヒビールは97年度の日本経営品質賞を受賞しましたが、その時は顧客満足の思想が全職場に行きわたっていると評価されました。その思想は、今でも連綿と続いているのです。(談)

(次号、後編に続く)

(文/本誌編集長・吉田浩 写真=森モーリー鷹博)

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