マネジメント

 平成24年度の統計によれば、フランチャイズ・チェーンの数・店舗数はともに増加傾向にあり、教育・介護など、従来とは異なる業種のフランチャイズ化も進展しています。そんな中でにわかに浮上してきたのが、「独占禁止法」に絡んだ問題です。今回は、株式会社セブン–イレブン・ジャパン(以下、セブン–イレブン)の事例を基に、フランチャイズ展開におけるブランド戦略のあり方について考察します。

 

セブン-イレブンのフランチャイズで起きた問題

 

 セブン–イレブンは、顧客からの信頼を得るために、統一性のある事業イメージの確立を志向してきました。そのため、各加盟店に対し、セブン–イレブンのブランドイメージに即した商品陳列、品揃え、在庫管理などを徹底的に指導してきたのです。

 この指導は、時として、加盟店オーナーにとって過酷なものでした。

 例えば、オーナーの中には、在庫の廃棄で経営が苦しくなるのを避けるために、見切り販売(販売期限直前の商品を特価で割引販売すること)を希望する向きもありました。しかし、セブン–イレブンは、事前の研修においてブランドイメージの確保を優先させ、見切り販売を避けるよう助言・指導を行ったほか、店舗のレジシステムについても、見切り販売を行うためには通常とは異なる入力が必要な仕様にしていたのです。

 加えて、いくつかの加盟店舗に対しては、「見切り販売をしたら店を続けられない」といった、脅しにも聞こえるような指導も行っていました。

 こうした行為について、公正取引委員会は、「優越的地位の濫用」と判断。それらの行為を止めるようセブン–イレブンに命じました。

 そして、この命令を機に、セブン–イレブン側の圧力で見切り販売の取りやめを余儀なくされた4人の加盟店オーナーが合計1億4千万円近い賠償金の支払を求める訴えを起こしたのです。

【解説】

セブン-イレブンのブランド志向が招いた災い

 

 東京高裁は、セブン–イレブンに対し、4人の加盟店オーナーに合計1140万円の賠償金の支払を命じる判決を言い渡しました。

 賠償金こそ請求額に比べ低額だったものの、判決には、原告の4人が10年近くにわたり見切り販売を不当に制限されていたことが明記されました。これは、各加盟店舗で指導に当たっていたセブン–イレブン社員のブランド志向が強過ぎた結果と言えるでしょう。

 セブン–イレブン事件の判決で、東京高裁は次のような興味深い指摘をしています。

 (1)発注精度を高め、廃棄商品を減らしていくことがセブン–イレブンという「のれん」の価値を高め、加盟店もこれを享受することができるとの考えに基づき、見切り販売を勧めずに、できる限り推奨価格を維持して販売することを助言・指導するにとどまる場合は優越的地位の濫用には当たらない。

 (2)助言・指導の域を超えて経営判断に影響を及ぼす事実上の強制を加え、見切り販売の取りやめを余儀なくさせることは、優越的地位の濫用に当たる。

 (3)研修期間中の指導や、レジシステムの導入自体を、組織的な見切り販売の妨害と評価することはできないが、ブランドイメージの協調と相まって、加盟店オーナーとしては見切り販売が嫌忌されているという認識が相当強くなっていたと推認される。

 

判決はブランド戦略に配慮の面も

 

 セブン–イレブンのようなフランチャイザーにとって、ブランド志向・戦略はフランチャイズ化で収益を上げるための土台を成すものです。

 上述した「(1)」の指摘は、そんなフランチャイザーのブランド志向・戦略に一定の配慮を示したものと言えるでしょう。

 それに対し、「(2)」の指摘は、「経営上の判断に影響を及ぼす事実上の強制を加えるような指導」を行ってはならないことを示しています。セブン–イレブン加盟店のようなフランチャイジーにとっては、ブランドの庇護下にありながら、独自の経営判断が下せる点が大きなメリットです。「(2)」は、そうした利点を潰さないような配慮をフランチャイザーに求めているわけです。

 さらに興味深いのは、「(3)」の指摘です。ここでは、組織全体に対する研修・指導、レジシステムの導入自体は、ブランド戦略の一環として許容されるとしながらも、そうした組織的な取り組みが徹底されている以上、個別的な助言・指導には慎重を期すべきとしています。

 要するに、セブン–イレブン事件で原告の賠償請求が認められた大きな理由も、4人のフランチャイジーに対する個別的な助言・指導に配慮がなかったためとも言えます。

 セブン–イレブン事件は最高裁に上告されており、その判決に注目が集まります。

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