マネジメント

 2014年4月を境に、旭化成の経営は大きく変わった。代表取締役会長と代表取締役社長が役割分担する従来の体制を見直し、各事業会社の社長経験者4人が代表取締役として就任。グループ全体の経営統括と4つの事業領域のうちヘルスケア部門は浅野敏雄氏に託されることになった。ケミカル・繊維や住宅・建材、エレクトロニクスの部門はそれぞれの代表取締役が統括する。同社にとって、新たな時代の幕開けとも言える。社長就任から半年が過ぎた今、浅野氏に新体制の手応えと今後の展望を語ってもらった。

一体感を出すことを課題にしてきた

── 浅野社長も含めて4人の代表取締役という新たな体制になって半年以上が経過しましたが、この間、新たな発見はありましたか。

浅野 今年4月以来、国内、海外といくつかの拠点を訪問して、実際に事業を牽引している従業員たちに会ってきました。それぞれの部門で苦しい経験をした時期もありましたが、課題を克服し、目を輝かせて事業に従事していました。それを目の当たりにしたのが、新鮮な発見でした。

浅野敏雄

浅野敏雄(あさの・としお)
1952年生まれ。富山県出身。75年東京大学薬学部薬学科卒業後、旭化成入社。2001年ライフサイエンス総合研究所長に就任。その後、旭化成ファーマ執行役員、同社取締役常務、社長を経て、14年旭化成社長に就任。薬学博士。

── 事業ごとにカラーはだいぶ違うのでしょうか。

浅野 同じ旭化成グループですから、ほかの会社からはみな同じカラーに見えるかもしれませんが、事業によっても、また内部では営業系、製造系でもいろいろと特色があります。

── ヘルスケア部門のカラーはどのようなものですか。

浅野 製品を出すまでに時間がかかる部門なので、非常に物事を慎重に考える人たちが多い気がします。病気の患者さんに使われる製品なので安全性には気を使いますし、政府による承認が必要という性質上、何事も慎重に考える傾向にあります。一方で、エレクトロニクス関連の事業は1年、2年の単位で新製品を出して、一気に作って売りきるというケースが多いので、スピード感がありますね。製品のライフサイクルも非常に短い。それに比べて、ヘルスケア部門の製品はライフサイクルが長いので、両極端ですね。

── ヘルスケア以外の部門については、意思決定の場面で戸惑いなどはないですか。

浅野 それは今のところありません。物事を決めるときは十分に資料を検討して、いろんな意見を聞いて決めます。私のバックグラウンドが十分でない事柄については、各部門の代表取締役がエキスパートですから、彼らと相談しながら的確な判断ができるのが今の体制のメリットです。

── 他の代表取締役の方々とはどれくらいの頻度で会っているんですか。

浅野 月に1回、経営戦略会議を開いていますし、その前後にも顔を合わせて意見調整をしています。それ以外にも必要に応じて個別に会っています。

── この半年間はどういう課題を持って取り組んできたのでしょうか。

浅野 4つの事業領域の意思決定のスピード感と専門的な判断は損なわないように気を付けてきました。単なる違うドメインの集合体ではいけないので、各領域間で一体感を持つ、さらに持ち株会社としての戦略的な動きを含めて一体感を出すというのが課題でした。4人で頻繁に顔を合わせる、あるいはそれぞれの領域スタッフ同士が話し合うことで一体感は出ていると思います。

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