マネジメント

 2014年4月を境に、旭化成の経営は大きく変わった。代表取締役会長と代表取締役社長が役割分担する従来の体制を見直し、各事業会社の社長経験者4人が代表取締役として就任。グループ全体の経営統括と4つの事業領域のうちヘルスケア部門は浅野敏雄氏に託されることになった。ケミカル・繊維や住宅・建材、エレクトロニクスの部門はそれぞれの代表取締役が統括する。同社にとって、新たな時代の幕開けとも言える。社長就任から半年が過ぎた今、浅野氏に新体制の手応えと今後の展望を語ってもらった。

一体感を出すことを課題にしてきたと語る浅野敏雄氏

── 浅野社長も含めて4人の代表取締役という新たな体制になって半年以上が経過しましたが、この間、新たな発見はありましたか。

浅野 今年4月以来、国内、海外といくつかの拠点を訪問して、実際に事業を牽引している従業員たちに会ってきました。それぞれの部門で苦しい経験をした時期もありましたが、課題を克服し、目を輝かせて事業に従事していました。それを目の当たりにしたのが、新鮮な発見でした。

浅野敏雄

浅野敏雄(あさの・としお)
1952年生まれ。富山県出身。75年東京大学薬学部薬学科卒業後、旭化成入社。2001年ライフサイエンス総合研究所長に就任。その後、旭化成ファーマ執行役員、同社取締役常務、社長を経て、14年旭化成社長に就任。薬学博士。

── 事業ごとにカラーはだいぶ違うのでしょうか。

浅野 同じ旭化成グループですから、ほかの会社からはみな同じカラーに見えるかもしれませんが、事業によっても、また内部では営業系、製造系でもいろいろと特色があります。

── ヘルスケア部門のカラーはどのようなものですか。

浅野 製品を出すまでに時間がかかる部門なので、非常に物事を慎重に考える人たちが多い気がします。病気の患者さんに使われる製品なので安全性には気を使いますし、政府による承認が必要という性質上、何事も慎重に考える傾向にあります。一方で、エレクトロニクス関連の事業は1年、2年の単位で新製品を出して、一気に作って売りきるというケースが多いので、スピード感がありますね。製品のライフサイクルも非常に短い。それに比べて、ヘルスケア部門の製品はライフサイクルが長いので、両極端ですね。

── ヘルスケア以外の部門については、意思決定の場面で戸惑いなどはないですか。

浅野 それは今のところありません。物事を決めるときは十分に資料を検討して、いろんな意見を聞いて決めます。私のバックグラウンドが十分でない事柄については、各部門の代表取締役がエキスパートですから、彼らと相談しながら的確な判断ができるのが今の体制のメリットです。

── 他の代表取締役の方々とはどれくらいの頻度で会っているんですか。

浅野 月に1回、経営戦略会議を開いていますし、その前後にも顔を合わせて意見調整をしています。それ以外にも必要に応じて個別に会っています。

── この半年間はどういう課題を持って取り組んできたのでしょうか。

浅野 4つの事業領域の意思決定のスピード感と専門的な判断は損なわないように気を付けてきました。単なる違うドメインの集合体ではいけないので、各領域間で一体感を持つ、さらに持ち株会社としての戦略的な動きを含めて一体感を出すというのが課題でした。4人で頻繁に顔を合わせる、あるいはそれぞれの領域スタッフ同士が話し合うことで一体感は出ていると思います。

浅野敏雄氏の思い 研究出身だから研究開発は厳しい目で見る

── カリスマ的なトップから集団的なリーダーシップへの移行を試みる会社はほかにもありますが、それらの会社にとっても旭化成は良いモデルケースになる気がします。

浅野 もともと、われわれの先輩方が次々に事業を生み出して多角化してきましたから、基盤が違う事業領域を理解しよう、違う事業同士で新しいものを生み出そうというバックグラウンドが旭化成にはありました。ですから、違った領域同士がシナジーを生んで、一体感を生み出せるという意識はお互いに持っています。

── 具体的なシナジーとは。

浅野 ヘルスケア部門は、もともとケミカル・繊維部門から生まれてきました。今後を考えると、例えば、高齢化社会における住宅事情を考えると、ヘルスケアの知見が必要になるし、在宅医療や介護というキーワードで考えても住まいの在り方がかかわってきます。

浅野敏雄── ヘルスケア部門で特に注力したいサービスは。

浅野 救急救命(クリティカルケア)に関する各種の製品・サービスを持つということを特徴としていきたいですね。2012年に救急救命医療機器大手の米ゾールメディカルを買収するときに、そういう方針を打ち出していますし、同社を中心として救急救命の薬、医療機器、その他のサービスをグローバルに展開していきたいと考えています。

── ゾールメディカルの買収は、御社にとってもかなり大きな決断だったと思いますが。

浅野 1800億円という大規模なM&Aは初めてでしたし、これまで既存事業を中心に展開した、オーガニックな成長を基本に考えてきたわれわれからすると、これほど大きな会社、それも米国の会社の買収は大変な決断でした。

── 今後もM&Aは積極的に行っていくのですか。

浅野 オーガニックな成長と、M&Aの両方を積極的にやっていく形になると思います。これらの戦略は16年4月から始まる次期中期経営計画の中ではっきり打ち出していくつもりです。次期中計のスタートにはもう少し時間がありますので、会長の伊藤からも、じっくり議論するようにと言われています。

── 事業部間のシナジーをさらに出していくために、研究開発体制も変えましたね。

浅野 今の事業会社に必要な製品補強や周辺事業、今後のためにオール旭化成で作り出す事業、そしてもっと長期的に持株会社で探索していく事業という3つのカテゴリーに明確に分けました。今年度はトータルの研究開発費が800億円以上になりますが、そのうちの700億円近くが事業会社向け、100億円程度が長期的な研究開発費となっています。

── 長期的な部分に100億円というのは結構な規模ですね。

浅野 現場の従業員たちにとっては不足かもしれませんが、100億円あれば相当なことができると思います。私は研究出身ですから、研究にはむしろ厳しい視点で見ています。

浅野敏雄氏は語る グローバル化に必要なのは〝経営の意思〟

── 旭化成は「挑戦するDNA」を標榜する会社ですが、浅野社長自身の挑戦経験はありますか。

浅野 20代の頃、私がかかわっていた薬の研究で、前臨床の段階でデータが再現できず、大きなプロジェクトが中止になったことがあります。それは研究者の責任ですから、普通なら周囲から責められるところですが、全く責められなかった。むしろ、上の人からは次は何に取り組むんだ、次は成功させようというポジティブな意見をもらいました。30年前の出来事ですが、そういう社風は今でも残っていると思います。

── 来年以降の経営課題は。

浅野 来年は中計の最終年度ですから売上高2兆円、営業利益1600億円の目標を達成して、次の中計に結び付く戦略とテーマを整理することです。旭化成の強みは何であるのかということを原点に立ち返って議論し、次はどうするのかという骨格をしっかり組み立てることだと思っています。

── 具体的に骨格とは。

浅野 多角化経営を強みにしていくということを共通認識にしたい。その上で、さらなる成長のために何が必要かということを固めていきたいと思います。

── 選択と集中にこだわりすぎるより、コア技術をベースにうまく展開している会社は成長している印象です。

浅野 何か強い技術があると、次に展開しやすいという部分はあると思います。大事なのは、コア技術だけにしがみついていたらいつかは衰退するかもしれないという危機感を持つこと。われわれの今の製品が、50年後も高収益を生めるわけではない。コア技術を意識するとともに、今の製品にしがみついていたらいつかは事業も会社も衰退する危機感が、次を考える原動力になるのです。今の製品も高い収益を生むまでに20年以上かかっています。つまり、新しいものを今から準備しても20年かかるかもしれないし、10年で衰退する可能性もあります。

── 営業やマーケティングなどの部分では、強みと弱みをどう評価していますか。

浅野 今日の旭化成で成功している製品はみんな素晴らしいマーケティングをやっているので、われわれの強みは技術だけではないと思っています。ただ、1つだけあえて言うなら、グローバルに展開するマーケティング力はまだ欠けていると思います。生産力もマネージメント力もすべてにおいてグローバルに展開する力が求められます。

── そのために必要なのは人材ですか。

浅野 もちろん人材は必要ですが、それよりも必要なのは経営の意思です。経営がしっかりと、グローバルに展開するんだという意思と戦略を示せば成功できます。ヘルスケアの領域は最もグローバル化していて、そこで戦ってきたので、社長になる前からその考えは強く持っていました。

── 浅野社長の経営理念とは。

浅野 昨日まで世界になかったものを提供して世界に貢献していくということ。これは研究者だけにではなく、営業やマーケティングや製造、スタッフ部門にも言っています。みんながそういう思いになって初めて、素晴らしい技術や製品、サービスを創造できるのです。

(聞き手=本誌編集長/吉田浩 写真=森モーリー鷹博)

 
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