マネジメント

 創業者の安田隆夫氏が勇退して約10カ月。カリスマ経営者が去った後もドン・キホーテの勢いは衰えず、2016年6月期には27期連続増収増益を達成する見込みだ。インバウンドの追い風はあるものの、好調の要因はそれだけではない。売上高1兆円企業を目指す同社の強みと今後の展開、そして「安田イズム」の継承者として、どのようなリーダーシップを発揮しているのか、大原孝治社長を直撃した。 聞き手=本誌編集長/吉田 浩 写真=佐藤元樹

個店主義の徹底によって小売業界で好調を維持

―― 昨年7月にCEOに就任されましたが、27期連続増収増益が見えています。好業績の要因は何でしょうか。

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(おおはら・こうじ)1963年生まれ、東京都出身。93年ドン・キホーテ(現ドンキホーテホールディングス)入社。2005年関連会社のリアリット社長、09年関連会社の日本商業施設社長、ドン・キホーテ取締役兼CIO、13年ドン・キホーテ代表取締役社長を経て、14年ドンキホーテホールディングス社長兼COO就任。15年7月より現職。

大原 あくまでも経営者としての視点ですが、創業以来、当社がイノベーションを欠かしていないということが大きいでしょう。大袈裟なものに限らず、小さな変革を積みかさねることで、結果として大きなイノベーションになっているのです。営業の考え方や仕入れの方法、競合他社との戦い方、商圏に適合した個店経営など、それぞれに変革を積みかさねています。そもそも当社は以前から個店への権限委譲を進めており、今では本部にはほとんど権限がないようになっています。

―― 個店経営にシフトした理由はどのようなことでしょうか。

大原 リテールの業界では、本部の従業員と店舗の従業員では、本部のほうが偉いというイメージがあります。あくまでもイメージなのですが、自然と本部の従業員の振る舞いが偉そうになり、店舗に連絡をするにも命令口調になっていたりするのです。それではいけない。スケールメリットを追うあまりに、スモールメリットを軽んじてしまうのではないかと考えました。この個店主義はスモールメリットに振りきった改革なんです。

―― 店舗への権限委譲ということですが、具体的にはどの権利を移したのでしょうか。

大原 一番大きいのは仕入れです。ほかにもマーチャンダイジングから値付け、すべてを委譲しました。これまで本部所属で店舗に配属されていた従業員がいましたが、それもすべて店舗所属に転換しました。

―― そうした構想は以前からあったのでしょうか。

大原 以前から店舗を回っていると、いろいろなものが見えました。当社もPB商品を開発していますが、本部が店舗の状況を考えずにPB商品を送り込んでしまっている。その商品が地域に合っているかといったことを考慮せず、PB商品を作ること自体が目的になってしまっていました。こういった本部主導によるマイナスの影響を見てきたのです。その是正案が「局地戦に撤する」、つまり個店主義なのです。

―― かなり大きな変革だと思いますが、スムーズに変革できたのでしょうか。

大原 私が副社長になって、1年半くらいは個店主義の啓蒙を続けていました。どうやって個店主義を実現するのか、営業手法、戦術を組織全体、個人個人に説明し続けたのです。同時進行で、個店主義を実現する仕組み作りを考えました。例えば、仕入では本部での一括仕入れのメリットを残しつつ、個店での個別仕入と同じ状況になる商談システムの開発、上司の主観が入らない、地域格差を考慮した評価システムなど、個店主義を実行するための道具も用意してきました。啓蒙は大事ですが、それだけでは実行できません。

―― 個店主義が徹底されるとPB商品はどのような扱いになるのでしょうか。

大原 それこそ本部の仕事ですね。PBは利益率も高く有意義な商品群です。消費者に近いわれわれが商品開発をすることには大きな意義があります。それをいかに個店の状況に合わせていくかが問われるでしょう。

国内500店舗と新業態でこれからの成長を支えていく

―― 現在、総合スーパー各社は業績が厳しいのですが、その中で好調を続ける理由はどのようなところにあるのでしょうか。

大原 まさに個店主義の効果が大きいと思います。競合店が同じ商品を安く売っていたらすぐに値付けを変更する。競合店の目玉商品が入荷していなかったらすぐに入荷の手配をする。そういったフットワークは個店対応でないと実現しません。大手スーパーVSドン・キホーテではなく、大手の支店VSドンキの支店の店舗同士の戦い、局地戦なんです。その積み重ねが会社の業績になるだけです。

―― 今後も出店は増やしていく考えでしょうか。

大原 まず国内500店舗という目標がありますから、そこまでは年間30店舗のペースで増やしていきます。ただ、出店しても駄目だと判断したら、すぐに撤退します。最初の1カ月で駄目だと感じたら、2カ月間検証して、撤退を決定します。出店する時にはいけると仮説を立てているのですから、それが違ったなら何が違ったのか、修正すれば対応できるのかを見極めていきます。

 もう1つ、新業態の開発があります。新規出店と新業態の2つの軸で成長していきたい。

―― 具体的にはどのような業態を考えているのでしょうか。

大原 まず、ポストGMS。1千~2千坪規模で生鮮食品まで揃えたメガ業態です。次にホームセンターです。今ホームセンター業界は縮小傾向にあるのですが、これはわれわれから見ると違和感がある。高齢化が進んで、住居も老朽化していく。つまり家に対する需要が増えるはずなのに、それを扱うホームセンターがなぜ縮小傾向なのかということなのです。これは仮説ですが、ホームセンターには家に必要なものが揃っています。しかし、消費者には何を買えば良く、どう使えば便利なのかが分からないのではないでしょうか。ただ商品が並んでいるだけでは、ニーズに届かない。そこを埋めるコンサル的な役割を果たす店舗を考えていきたい。ポストホームセンターというわけです。

変わらない理念を次世代へ継承

―― CEOに就任されて、もうすぐ1年になります。今後の展望をお聞かせください。

大原 まず国内500店舗という目標は数年で達成します。その先にあるグローバル化を見据えて、今から種蒔きをしておかなければなりません。もう一つ、雇用制度の改革にとり組んでいきたいと考えています。

―― どのような改革になるでしょうか。

20160419DONKI_P02大原 われわれの時代では、従業員が会社の都合に合わせることが当たり前でした。しかし、今は違います。働く人に甘くするというのではなく、会社と従業員が対等に向き合わなければならないと思います。働く人が仕事に誇りを持って、やりがいを持って働ける職場をつくる。それが雇用の確保にもつながります。現代の多様化した価値観にふさわしい雇用制度でなければなりません。これは2014年から5カ年計画で取り組んでいます。働く人の自己実現になり、個人の状況や希望と会社の都合が両立するような雇用制度を作っていきたいと思っています。例えば、ある人は完全歩合制でバリバリ働きたい、別の人は無理しないで安定した給料が欲しい。この2人の働き方が両立する、給与体系も勤務体系も、選ぶことができる制度を作ろうと思っています。中には、出社しないで在宅で働きたい人もいるでしょう。勤務時間を調整したい人もいます。毎週の休みは少なくていいから2~3カ月に一度ドカンと休みたいという人がいるかもしれない。そういった個人の事情をくみとれる、対応できる仕組みにしたいですね。

―― そういった考え方の根底には創業社長である安田氏の影響も大きいのでしょうか。

大原 大きいというよりも、すべてかもしれません。企業理念集「源流」には、われわれの活動の基本的な考え方がすべて記されています。「顧客最優先主義」という企業理念に共感し、それを実現するために働かなければならないのです。先ほどの人事制度改革も、その背景には「顧客最優先主義」を貫きとおすためにそれが必要だと考えるから取り組んでいるのです。従業員の幸せがお客さまを最優先することにつながる。個店主義もそうです。それが顧客最優先主義につながるから、そうしている。この理念に沿って、会社を成長させていかなければならない。

―― ただ、時代によって経営環境は変わるかもしれません。

大原 人が変わって、時代が変わっても、会社が持つビジョンは変わりません。一貫したビジョンを判断基準とするのです。新たな取り組みでも「それは顧客最優先主義に合致しているのか」ということが判断基準になります。それを次の世代に継承していかなくてはなりません。「源流」こそが当社のCEOであり、私はそれを代弁しているだけなんです。

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