政治・経済

かつて「45/47体制」と呼ばれる航空規制があった。その規制下ではANAの国際線は近距離のチャーター便しか認められていなかったが、1986年3月3日、悲願の国際線定期便・成田―グアム線を就航した。あれから30年。今では、40都市60路線を結ぶまでになっている。近年、さらに成長のスピードを増す国際線について篠辺修社長に話を聞いた。聞き手=本誌/古賀寛明 写真=山内信也

篠辺修社長が振り返るANA国際線

―― 1986年の国際線定期便就航時にはどちらの部署に。

篠辺 ちょうど入社10年目の頃で整備本部の技術部におりました。就航先に整備体制を整える準備や、グアム線はトライスター機を飛ばしましたので、トイレの数を増やしたり、ギャレー(厨房施設)を設けたりと機材を国内線の仕様から国際線仕様へ変更しましたね。会社に入ったばかりの頃、先輩たちが「いずれ、全日空も国際線に出なきゃならん」と言っておりましたから、それがようやくかなったな、当時そんな思いを抱きました。

―― ただ、就航後も苦しい時期が続きました。

20160607ANA_P01

(しのべ・おさむ)1952年東京都生まれ。早稲田大学卒業後、全日本空輸(現ANAホールディングス)入社。主に技術、企画畑を歩む。2007年にはB787導入プロジェクト長を務め、13年4月より全日本空輸社長に就任。

篠辺 (苦笑)そうですね。参入当時は、サービスの中身も素人的でした。例えば、それまでのチャーター機は国際線と言えどファーストやビジネス、エコノミーといった3クラスではなく、団体旅行向けの1クラスでしたから、食事や飲み物を人数分用意するといったサービスでした。ところが定期便になると、就航後すぐに747型機を飛ばしましたからファーストクラスへの対応が必要となりました。ほかの航空会社のファーストクラスやビジネスクラスにはコンセプトというものがあるのですが、われわれはまだそんなレベルになく、例えばお酒は、高価なものがファーストクラスで、次がビジネスクラスといった程度でした。今のように、この季節に、このシェフとコラボするからこういった機内食を提供しよう、なんて意識はなかったですね。

 ただ、お客さんにしてみれば他社と比較するわけですから、特に飛行機に乗り慣れた方からは「何やってるんだ」とお叱りを受けた客室乗務員はたくさんいました。褒められる時でも、「あんたのところは一生懸命でいいね」といった具合でした。少しでもサービス向上につながればと採算を度外視してビジネスクラスの座席数を減らす掟破りとも言える戦略も含め、試行錯誤の繰り返しでしたね。

―― 撤退という話は出なかったのですか。

篠辺 もちろん、中期経営計画をつくるたびに、「国際線はいつ黒字化するのか」、「展望はあるのか」という質問は多く頂きました。一方、社内では、人口動態や新幹線整備が進む現状を考えれば、長期的な国内線の成長は見込みにくく、やはり国際線で成長するしかないという意識でした。でも、10年以上やって赤字です。だから、どうやって国際線で利益を出しながら拡大するビジネスモデルをつくるか。それが、最大の課題でしたね。

―― 黒字への転機は。

篠辺 きっかけになったのは、99年にスターアライアンスに加盟して、欧米のキャリアから国際線のプログラムやマーケットの分析方法、考え方などを教えてもらったことでしょうね。われわれがやっていたこととは全く違っていました。その頃には、収益が上がる路線、うまくいかない路線の区別ができるようになっていて路線の整理もだいぶ進み、もう少しで黒字化というところまできていました。ところが、ちょうどその頃に9.11(米同時多発テロ)が起こったのです。

ANA国際線の黒字化を達成したビジネスモデルとは

20160607ANA_2 それから、世界中の需要が一気に収縮してしまいました。しかし、その間も国際線のビジネスモデルやマーケティングについては学び続け、ユナイテッド航空などとジョイントベンチャーの話も進めていましたから、今にして思えば黒字化への道は着実に歩んでいましたね。

 21世紀の始まりにSARS(重症急性呼吸器症候群)もJALとJASの完全統合(2004年)もあり、逆風の中ではありましたが、国際線のビジネスモデルの転換と併せて、04年度にようやく黒字化を果たしました。

 大橋洋治社長の最終年度で、黒字化への思いは一層強かったですね。9.11の影響もまだありましたから「(黒字の達成は)高いハードルです」と申し上げたのですが、「とにかく利益を上げるぞ」と、社長が聞いてくれないもんですから、必死でしたね(笑)。

―― 黒字化を達成したビジネスモデルは。

篠辺 21世紀に入った頃から他のスターアライアンスの航空会社とのジョイントベンチャーである共同運航便を使って、国際線のネットワークと接続ダイヤを考えるハブ型へ移行していったのです。ハブ型モデルは、乗継ぎを良くするわけですから、混んでいる時間帯に飛行機を集めなければなりません。ただ、発着枠は限られていますから新参者はなかなか入れないわけです。ですから半年ごとに調整する会議で、少しずつ乗り換え時間を短くするなど接続を良くしていきました。

 例えば、スターアライアンスのメンバーであるタイ航空で日本に来た方が、われわれのロサンゼルス便に乗り継ぐなど、米州とアジアの接続時間が短く便利であれば外国の方にも選んでもらえます。一度、乗っていただければ、「意外とサービスが良いじゃないか、ANAはどこの国の飛行機だ。ジャパンだ。えっ、聞いたことない」。でも、そう言いながら、何度もご利用いただける。つまり、接続を重視するハブ型モデルというのは日本と海外の行き来だけでなく、日本を経由する方にも乗っていただくことも重要なテーマです。日本を経由するお客さまにもご利用いただき、黒字化につなげていくビジネスモデルなんです。

 利益を生み出すためには、東京をハブにして、世界の需要を取り込まねばなりません。今はハブ間競争になっているわけです。国内線の亜流から始めた国際線のビジネスモデルを磨き続けて、今の形になっていったというわけです。

30年目のANA国際線の新たな需要の開拓とは

―― 30年を迎えて、昨年も新規に4路線開設しましたが、それもハブ化の延長線上に。

篠辺 そうですね。05年くらいから、リーマンショックの一時期を除けば、年間10%前後ずつ有効座席キロ(ASK:航空会社の生産量を表す指標)を伸ばしてきました。羽田空港の国際化や国際線枠増枠のタイミングでは、20%程度増加しました。その後、羽田空港は一段落しましたが、成田空港には発着枠にまだ余裕があるため昨年の4路線開設のように拡大しています。黒字化する少し前から接続重視のモデルを継続しています。

―― しかし積極的ですね。

篠辺 はたから見ればかなり積極的だと思えるかもしれません。ですが、世界で考えてみるとASKでみた場合、04、05年には世界のベスト10を狙える位置にいました。しかし、今はこんなに事業拡充しているにもかかわらず、世界の中で順位は下がっているのです。欧米を見ますと、米国ではユナイテッド航空がコンチネンタル航空と一緒になり、デルタ航空もノースウエスト航空を吸収し寡占化が進んでいます。欧州を見ても同様です。さらに、中東勢や中国のエアラインが猛烈な勢いで伸びています。

 つまり、われわれも事業拡充していますが、世界を見ればさらに速いスピードで勢力を拡大しているのです。日本に経済力があれば多くの外国の方が来られますが、みんな海外の航空会社に乗って来られるのであれば日本の航空業界としては残念な話です。だからこそ、こうした競争に勝ち抜かなければならない、そう考えているのです。

―― 今年発表した中計でプレジャー路線に注力とありましたが、ビジネス以外の新たな需要の開拓ですか。

篠辺 今まで、どちらかと言えばビジネス渡航需要優先で事業拡充を進めてきましたが、今後はファミリーにも目を向けようということです。せっかくビジネスで利用していただきマイレージを貯めていただいても、「ハワイ路線でマイル交換ができないじゃないか」といった声をよく頂いていたんです。世界を見れば、まだネットワークの拡充は必要だと思っていましたので拡充をしながらお客さまの期待にも応えるということです。それで、A380型機という総2階建ての大型機をホノルル線に導入(19年に就航予定)することになりました。大型機でなく便数を増やせばいいのではと考えがちですが発着枠は限られています。しかも、大きな飛行機でゆったりとした空間を有効に使うことができる。

 これからは乗った時からゆったりとした気分で旅をしていただく、そういうコンセプトでリゾートの概念を変えよう、そしてリゾート便のシェアも拡大していこうという意図です。リゾート路線は国際線だけでなく石垣島や宮古島など国内線においても充実させていきます。

 この数年の間に、「ビジネスで貯めたマイルを使ってどちらのリゾートに行かれますか」といったお話ができるようになるはずです。これまでのように、恥ずかしそうにではなく、胸を張って言えるようになる。ぜひ、ご期待ください。

関連記事

好評連載

深読み経済ニュース

一覧へ

[連載] 深読み経済ニュース解説

2015年の経済見通し

[連載] 深読み経済ニュース解説

再デフレ化に突入し始めた日本経済

[連載] 深読み経済ニュース解説

消費税率引き上げ見送りの評価と影響

[連載] 深読み経済ニュース解説

安倍政権が解散総選挙を急ぐ理由

実録! 関西の勇士たち

一覧へ

ワンマンシリーズ(7)稀有のバンカー、大和銀行・寺尾威夫〈1〉

[連載] 実録! 関西の勇士たち(第20回)

実録! 関西の勇士たち

[連載] 実録! 関西の勇士たち(第19回)

ワンマンシリーズ(6)三和の法皇・渡辺忠雄〈3〉

[連載] 実録! 関西の勇士たち(第18回)

ワンマンシリーズ(5) 三和の法皇・渡辺忠雄〈2〉

[連載] 実録! 関西の勇士たち(第17回)

ワンマンシリーズ(4) 三和銀行の法皇・渡辺忠雄〈1〉

[連載] 実録! 関西の勇士たち(第16回)

ワンマンシリーズ(3)住友銀行に残る堀田の魂魄

ビジネストレンド新着記事

注目企業

一覧へ

次世代の医療現場を支える病院経営の効率化を推進――保木潤一(ホギメディカル社長)

1964年にメッキンバッグを販売して以来、医療用不織布などの、医療現場の安全性を向上する製品の普及を担ってきた。国は医療費を抑える診断群分類別包括評価(DPC制度)の導入や、効率的な医療を行うため病院のさらなる機能分化を実施する方針を掲げており、病院経営も難しい時代に入っている。ホギメディカルは手術室の改善か…

刺激を浴びて徹底的に考え抜くことで自らを変革する―― 鎌田英治 グロービス 知命社中代表

ワンストップで手厚くサイトの売却をサポートするサイトマ――中島優太(エベレディア社長)

新社長登場

一覧へ

地域に根差した証券会社が迎えた創業100周年―藍澤卓弥(アイザワ証券社長)

中堅証券会社のアイザワ証券は今年7月、創業100周年を迎えた。この記念すべき年に父からバトンを受け継ぎ新社長となったのが、創業者のひ孫にあたる藍澤卓弥氏。地域密着を旗印に掲げてここまで成長してきたアイザワ証券だが、変化の激しい時代に、藍澤社長は何を引き継ぎ、何を変えていくのか。聞き手=関 慎夫 Photo:西…

メディカル事業を横串にすることでシナジーを発揮し、顧客満足度向上へ 伏見有貴(リゾートトラスト社長)

新事業の芽を伸ばすことでさらに大きな個性的な会社を目指す――日髙祥博(ヤマハ発動機社長)

イノベーターズ

一覧へ

老舗コニャックメゾンがブランド強化で日本市場を深耕――Remy Cointreau Japan代表取締役 宮﨑俊治

フランスの大手高級酒グループ、レミー・コアントロー社の日本法人。18世紀から愛飲されてきた名門コニャックの「レミーマルタン」や世界有数のリキュール「コアントロー」をはじめ、スピリッツやウイスキーなど戦略的なラインアップを日本市場で展開している。同社の宮﨑俊治代表取締役に事業展開について聞いた。 &nbs…

リグナ社長 小澤良介 家具のEC販売から様々な展開へ

内装空間の総合プロデュースで想いをカタチに創り上げる――ユニオンテック社長 大川祐介

大学の挑戦

一覧へ

専門分野に特化した“差別化戦略”で新設大学ながら知名度・ブランド力向上を実現――了徳寺大学・了徳寺健二理事長・学長

2000年設立で、了徳寺大学が母体のグループ法人。医療法人社団了徳寺会をグループ内に持つ。大学名の「了」は悟る、了解する、「徳」は精神の修養により、その身に得た優れた品性、人格を指す。「了徳寺」は人間としての品性、道を論す館の意味を込めた大学名だ。 聞き手=本誌/榎本正義 、写真/佐々木 伸教育部…

大学の挑戦

創立100周年、西南学院大学・K.J.シャフナー学長「世界に貢献しインパクトを与える人材を育てる」〜国際交流・就職支援・インターネット出願〜 

「“STAND BY YOU”のスローガンの下、学生一人ひとりに寄り添う教育を」――中央学院大学・佐藤英明学長

経済界からのお知らせ

最新号のご案内

経済界2018年12月号
[特集]
平成 ランキングで振り返る“時代”の経営者

  • ・バブル破裂で顔ぶれ一新 平成人気経営者の系譜
  • ・次の時代を創るリーダーとは?

[Special Interview]

 榊原定征(2025日本万国博覧会誘致委員会会長)

 「誘致決定まで1カ月 大阪万博を日本経済の起爆剤に」

[NEWS REPORT]

◆コンビニ軽減税率適用で激化する「外食VS中食」の戦い

◆「液晶のシャープ」が有機ELスマホを発売 初の国産パネルで攻勢をかける

◆「世界一高い」と認定された日本の携帯料金のこれから

◆チャネル政策を見直すトヨタ自動車の危機感

[特集2]

 北海道・新時代の幕開け

ページ上部へ戻る