マネジメント

所有権を持つと経営資源の効率的活用を真剣に考える

 

 前回見たように、日本において最先端の知識集約的なベンチャー企業が動き始めている。

 社会的に見れば、ベンチャー企業には不確実性が高い未知の技術や市場を開拓する機能がある。

 さらに、ベンチャー企業は、経営資源の効果的・効率的な活用に大企業よりも大きなインセンティブがあることが多い。

 その理由のひとつは、所有権にある。

 ベンチャーの事例ではないが、ベトナムの国営トラックの有名な例から考えよう。

 1990年代初頭、ベトナムの国営トラックは故障だらけであった。トラックはソ連製であり、ソ連が崩壊し、スペアの部品が入手できなくなったためであった。動かないトラックばかりになってしまい、運輸網が完全に機能しなくなってしまった。

 そこで、政府はトラックの所有権を各ドライバーに与えたのである。その結果、さっきまで動かなかったベトナムのトラックが一気に動き出した。

 トラックが自分の資産になった瞬間に、ドライバーは最も生産的な活用を考え始めたのである。

 それまでは、「スペアのパーツがないからトラックが動かない」と言っていたが、実は自分で修理できるものだった。公園のトイレの掃除が行き届いていないのは、公共のもの(共同の所有)であり、誰も自分が所有しているという意識を持っていないからである。

 所有権の力は大きい。所有権を有することは、その資産が生み出す残余収益を受け取る権利を持っているということである。

 もちろん大企業は、ストックオプション等によって経営者に経営資源の効率的な活用へのインセンティブを与えている。

 しかし、ベンチャー企業の経営者のインセンティブと比べるとその大きさは比ではない。所有者であるからこそ、経営資源を効果的に活用し、あるいはそこに投資し、大きなリターンを得ようとするのである。

 企業の規模が大きくなればなるほど所有権は分散していく。そのため、本当に真剣に経営資源の効果的・効率的な活用や投資を考える人は少なくなってしまう。

 さらに、日本において長期的な雇用慣行が崩れてきていることがこれに追い打ちをかけている。労働市場の流動性が低く、長期的な雇用が一般的だったいわゆる大企業の従業員にとっては、自分の会社の行く末を本当に真剣に考えている人たちが多かった。本当に真剣に考えるインセンティブが高かった。

 しかし、長期的な雇用を前提にできなくなってきた今では、そのインセンティブが低くなっているのである。

 

地方企業は経営資源の効率的な活用を真剣に考えるインセンティブが高い

 

 この状況で注目したいのが、地方の企業である。地方経済の衰退が指摘されているが、地方から全国の市場をターゲットとする企業で活発な動きが見えている。

 その1つが、静岡県の中堅地方銀行であったスルガ銀行である。

 スルガ銀行は、地元密着型地銀からの脱却と個人金融サービスへのシフトによって高収益銀行へと大きく成長している。その背景には、トップ・マネジメントの「普通の地方銀行」からの変身を進めた意思決定とともに、社員の大きな自主性があった。

 これまでの地方銀行の典型は、地元の中小企業向けの融資が中心であった。

 ただし、そこはどうしても利ザヤが薄い。スルガ銀行の高収益構造は、利ザヤが高い個人金融にシフトした点にある。

 しかし、個人金融にはどうしても貸し倒れのリスクが伴う。そのリスクを低く抑えることが大切になる。

 そこで、スルガ銀行は業界で初めてJCBカードを発行し、顧客情報のビッグデータを活用したのである。職業、年齢、収入、などとともにクレジットカードの利用や返済履歴の情報を精査し、与信リスクを精緻化できたことによって、一人ひとりに合った商品開発が展開できるようになった。

 このビッグデータを活用し、「中小企業サラリーマン向けローン」や、「システムエンジニア向けローン」、「働く女性向け住宅ローン」、バンドマンに向けた「楽器購入ローン」、ダイビングを楽しむ人のための「ダイバーズローン」など独自のニッチセグメント特有のローン商品を開発している。きめの細かい、特徴のある商品開発の提案が社員からなされているのである。

 スルガ銀行だけではない。まだ、多くはないが、ラスクで有名な群馬のガトーフェスタ・ハラダ、緩まないネジのハードロック工業など、地方からその地元の需要だけでなく、全国あるいは全世界のマーケットを狙う企業が現れている。

 地方の場合は、大きな就職先が限られている。ジョブホッピングは難しい。そのため、自社の経営資源の効果的・効率的な活用を本気で真剣に考えるインセンティブは高い。地方にチャンスが来ているとも言える。

 あなたの組織で既存事業の改善や新事業の提案が少ない、あるいは企業家精神が足りないと感じたら、ベトナムの国営トラックや公園のトイレと同じ状況になっている可能性がある。

 そのような時に、精神論をいくら説いてもムダである。権限の移譲や評価体系の見直しなど、もう一度、自分の組織のインセンティブのデザインを冷静に考え直してみる必要がある。

 

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