国際

“やればできる”と適応能力あるインド人

 インドは多面的で複雑性を併せ持つ国である。現代インドの若者はインターネットの世界でグローバル社会と接しているが、彼らが現実に生きる世界はそうではない。

 日本企業がインドで人材を採用する際には、インドの現状と若者世代の理想を橋渡しするような人材管理をすることが望まれる。他のグローバル企業は潜在市場のシェアを得るべく、インド社会のルールや慣習に溶け込む努力をしている。インド人のパフォーマンスを引き出すには、粘り強さと根気が必要である。

 柔軟性と適応能力は優秀な社員の特徴だとよく言われる。しかし、それは正確にはどんな意味だろうか? 今日の非常に競争的かつペースの速い社会環境によって、職場は以前より騒々しく不安定な場所になった。グローバリゼーション、リージョナル化(現地化)、新技術、変化する企業構造、ダウンサイジング、アウトソーシング、ビジネスの優先順位の変化やその他多くのことを考えてみると分かるだろう。

 ほとんどの人は安定した予測可能な環境を好み、変化という考えそのものに対して不安になり、抵抗感を示す。彼らは不慣れなことに抵抗して、先入観に基づく判断をする。そうした従業員は、旧態依然としたやり方を好み、変化がうまくいかない理由をくどくど繰り返す。しかし、頑固に物事に固執し、変化を拒否することは、不要な感情的動揺やストレスを生むだけだ。

 インドは過去に多くの問題に直面せざるを得なかったために、インド人は初めから“やればできるという態度”を持っており、現在でもほとんどのインド人の若者の間に見られる。インド人従業員は、環境に関係なく、会社にとっての代わりの解決策を思いつき、実行するのだと言う分析者も存在する。適応能力とは、人格の機能や認知に基づく行動のことであり、非認知能力だ。実はこのスキルが、インド人を世界企業のトップにさせているとも言える。

 1つの領域や分野における専門化や専門知識は、重要ではあるが、ほとんどの多国籍企業の人材採用担当者にとって、決定的な選別基準ではない。人材採用マネージャーが応募者の履歴書において期待する最も重要な職業上の能力は、適応能力だ。

こんなに多いインド出身のグローバルトップ

 グローバル企業のCEOは明らかに“適応リーダーシップ”を示す人であり、背景状況に関係なく、また多くの場合は快適ゾーンを超えて、他人や異文化間職場環境の潜在能力を引き出し、影響力を行使する能力を持っている人だ。これには、組織内の他者が、設定された目標に向かって成長・革新・実行していくことが可能になるように導くことも含まれる。適応能力と“やればできるという態度”の技能が組み合わさった考え方によって、インド人は、不明瞭な状態を受け入れることができ、常に物事を理解し、答えがある訳ではなくても大丈夫なのだ。曖昧な状況を受け入れ、いつ前進すべきかの判断力を持っている人もいる。しかし、そのためには不確実な環境で創造的に思考し、解決策を生み出し、プレッシャーに対処する能力が必要であることを彼らは知っている。

 グーグルの新CEOに就いたサンダー・ピチャイ氏、マイクロソフトの第3代CEOのサトヤ・ナデラ氏、シティグループCEOヴィクラム・パンディット氏、マスターカード社CEOアジェイ・バンガ氏、スタンダード・アンド・プアーズ社のデブン・シャーマ氏、モトローラ・モビリティのサンジェイ・ジャ氏、ペプシコのインドラ・ヌーイ氏などインド出身のグローバルトップ人材が注目されている。米国企業の15社以上の大手企業のトップがインド出身であり、彼らが担当する企業合計の売り上げが世界のGDPの4分の1となっている。

 インド人は上昇志向が強い。より良い待遇を求めて起業・転職する人材が多いため、明確で迅速なキャリアパスや、将来的には経営層として活躍できるチャンスがあることを提示し、社内での魅力的な待遇を理解させる必要がある。また、インド人は合理的な評価でなければ納得しないため、評価の目的(成果や処遇の反映、人材育成等)、仕組み、評価項目を明文化したほうが良い。こうした日本との違いを考慮し、本社が採用や研修、人材開発などの人事方針を決めたとしても、その運用はインドに任せるなど現地の自由裁量を大きくするとよいだろう。

インドで労働争議を起こさないために(1)

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