マネジメント

経営に必要な「ヒト・モノ・カネ」の中で筆頭にあがる「人」。誰もがその重要さを認めつつも、直近の業績には結び付かないため、ついつい後回しとなり、大胆な施策がとれないでいる。

 一昨年、京都市内に金融大学校桂川キャンパスをつくり、人材育成に注力する京都銀行の髙﨑秀夫会長に、人材育成に必要な「トップの覚悟」について聞いた。

後発だからこその苦労と成功

―― 京都銀行はベンチャー企業の育成に定評がありますが昔からそういった行風ですか。

髙﨑 京都は、京セラやオムロン、日本電産といったベンチャーから世界的規模に発展した企業の発祥の地です。それを京都銀行が支えてきたとおっしゃっていただくことも多いですが、それには銀行の歴史が大きく関係しています。

 当行は京都府北部の丹波・丹後で誕生し、戦後、京都に地元銀行がなかったので、産業界や行政からのお声が掛かり、京都市内に出てきました。

 同じ京都といっても丹波・丹後と京都市内では別世界みたいなものです。当時は、繊維産業が華やかな時代で、丹後はちりめんの産地ですからご縁もあったのですが、市内は都市銀行が強く、ちっぽけな当行は残念ながら知名度も低く、正直「どこの銀行や」と言われるようなことも多々ありました。そこで失礼ながら、当時はまだ創業間もないベンチャー企業さんたちとの取引を進めていったわけです。見方によっては行く道が限られていたともいえるんですね。

 お陰さまで、結果的にそういったベンチャー企業が世界的な企業となり、私どもの先輩たちの苦労が大きく実を結んだわけです。

―― そうした進取の気風はどのように残っていますか。

髙﨑 もともと丹波・丹後から京都市内に出てきた経験もありますから、新たな土地への進出に抵抗がないということはいえます。まだ銀行の規模が小さく他府県に進出するほどの体力もなかった1960年代に、大阪の藤井寺、門真、大東や名古屋、神戸に支店を出しているんです。その後、足下を固めるために一度撤退しましたが、2000年から広域型地方銀行戦略を進め、2府3県に店舗拡大を図るようになってからも年平均4カ店ペースで出店し、それが今日の170店舗体制になっています。進取の気風はもちろん、経営判断の速さ、果敢さは今もありますね。

銀行の財産はお客さまと行員だけ

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(たかさき・ひでお)1944年、京都府出身。67年、立命館大学法学部を卒業後、京都銀行入行。審査部長、常務、専務を経て2010年頭取就任。15年より現職。(写真=北田正明)

―― 桂川に大きな研修施設を造られ人材育成には特に注力されていますね。

髙﨑 桂川のキャンパスは、一昨年完成したのですが、金融大学校については2010年からスタートしています。

 今は、どこの企業でも人材育成が大事だといいます。銀行というところは、財産といえば、「お客さまと行員」しかないんです。ところが、当行は行員が増えているにもかかわらず、研修に使う会議室などのハード面が手狭になっていたため、行える研修も限られていました。そこで、掛け声だけではよくない、人づくりを徹底するためには、ハード面もしっかりした施設を造ろうと考え、桂川キャンパスを造ったんです。

 教育というのは50年、100年かかるものです。銀行は人が財産なんですから、そうした決意を伝えたい、経営側の熱い思いを具現化したいとの思いから、皆が話し合い、学び合う、学びの殿堂ができたと思っています。

―― どんなことを学ぶのですか。

髙﨑 例えば、現在の中期経営計画でも「いい銀行」というスローガンを標榜しているんですが、「いい銀行」とは何か、それについて話し合っています。

―― いい銀行とはどんな銀行をいうのでしょうか。

髙﨑 実は、「いい銀行」とはこれだというのを明示していません。それぞれの立場で、やっている仕事から考えてほしい。自分がどんな行動をとれば、いい銀行につながるのかを自分で考え行動してもらうことが重要だといった考え方です。そうしたことをこのキャンパスで語り合ってほしいのです。銀行は、金融知識も大事ですが、それよりもお客さまに人格的なものを受け入れてもらわなければ、何の意味もなさないわけです。

 お客さまにも「京都銀行と取引している」とおっしゃっていただきますが、私のような役員がお付き合いしているわけではないですし、支店長が行っているわけでもありません。つまり担当者がお付き合いをしているわけです。それを言葉では京都銀行とお付き合いしているとおっしゃるのです。つまり、信頼は個人に帰結している。それだけ、銀行にとって人の存在は大きいのです。

「他行に学べ、他産業に学べ」

―― 人が成長する上で大切なことをあげるとすれば。

髙﨑 よく、「他行に学べ、他産業に学べ」と口酸っぱく言っています。机に座って悩んでも、思案しても出てくる知恵なんかたかがしれています。そうであれば、よその銀行や企業が行っていることを聞いてくる、考え方を学んでこいということです。学ぶ心で接し、そこから何らかの教えを得ようとする「謙虚さ」これも大事でしょうね。

 学びを得ようとするとややもすれば大きな銀行や企業から学ぼうとします。最先端のITなどについては、それも正しいとは思いますが、こと現場の仕事に関しては、規模の大小にかかわらず、努力されている銀行や企業の方は知恵や工夫を凝らしているんです。そういったところにこそ知恵があるのですから、学ぶべきことは多いと思います。

―― もう一つあげるとしたら、どんなところでしょうか。

髙﨑 違う概念かもしれませんが「継続」でしょうね。仕事がありますから毎日2時間、3時間と学ぶ時間をとれるものではありません。ですから、毎日15分であっても続け、積み重ねることが、やがて大きな差になっていくのです。

 経営側にも継続は必要です。人材育成というのは、当たり前ですがカネと時間がかかるものです。決算がいいとか悪いとか関係なく間断なく続けなければいけません。

 当行も以前、人件費を抑えるべく大幅に採用を削減したことがありました。そして、その影響が20年近くたってから出てきて苦労した苦い経験があります。ですから、辛抱してでも、ほかを倹約してでも、トップは信念をもって採用も含めた人材育成を続けなければならないのです。これが、トップの重要な役割の一つなんだと思っています。

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