マネジメント

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(かなり・のりみち)1946年生まれ、東京都出身。東京大学経済学部卒業後、70年旧東京銀行入行。97年旧東京三菱銀行(現三菱東京UFJ銀行)取締役ニューヨーク支店長に就任。2001~05年米ユニオンバンカル・コーポレーション(UNBC)社長兼最高経営責任者(CEO)およびユニオン・バンク・オブ・カリフォルニア(UBOC)頭取兼最高経営責任者(CEO)を務める。06年三菱東京UFJ銀行副頭取。07年以降、UNBC会長およびUBOC会長を兼務。08年10月より現職。

 日本とは大きく違う米国式のガバナンスを肌で体感してきた金成憲道氏。今回は、組織のリーダーに必要な資質、日本式の内部昇進型トップ人選の是非などについて、議論が展開された。構成=本誌/吉田 浩 写真=佐藤元樹

株主だけを重視するガバナンスで良いのか

牛島 日本企業はアメリカ企業とは違って、「同じ釜の飯を食った仲」という意識があり、なかなか社外取締役が機能しきれないという話ですが、アメリカではどういう状況なのでしょうか。

金成 アメリカでガバナンスの議論が活発になった背景には、年金組合の存在があるのではと思います。年金組合が投資をする際、しっかりした企業に投資する必要があり、そこでガバナンスという考えが出て来た。これが80年代の話です。ところが、企業には株主、従業員、取引先、お客さまとさまざまな立場のステークホルダーがいて、どれもが企業にとって大切な存在です。そのすべてに目くばりしていくことこそ、ガバナンスのはずですが、今のガバナンスはそれら機関投資家に比重が振れ過ぎだと思えます。

牛島 確かに、株主だけを大事にするのはおかしいですね。

金成 投資家も言うことが人によって違うし、時期によって発言の内容が変遷することもあります。あるときは「お前の会社はROEが低過ぎる」と批判してきたかと思えば、逆に不良資産などが問題になると、「自己資本比率が低いじゃないか」と指摘してくるわけです。

牛島 全く逆のことを言ってくるわけですね。

金成 確かにそれらは大事な話ですが、従業員やお客さまからきちんと支持される会社、持続可能な会社であるために社外取締役は何ができるかという議論をしたほうがいい。

危機の時にこそ本心が見える

牛島 ほとんどの人は、働くことで自分の価値を見いだします。職を得て、給料をもらい、自分が社会の役に立っていると自覚することが誇りにつながる。だからこそ、企業は重要であり、きちんと運営されなければならない。大きな会社、上場企業の社長になれる人は、「多くの人が誇りを持って働ける環境を作る」役割があります。そのリーダーが活躍できる場を生み出すためにガバナンスがあるのではないかと思うわけです。

 アメリカ式のやり方では、社外取締役が大きな力を持って経営者を制御し、ガバナンスを機能させています。日本では社外取締役は増えていますが、それが日本の会社にマッチしているかは分からない。そういう試行錯誤をしている過程だと思うんです。その点で、金成さんの「同じ釜の飯」という話は、とても興味深いです。

金成 ユニオンバンクのCEOになった直後にニューヨーク同時多発テロがありました。あの2機目が突入したツインタワーのサウスタワー12Fにユニオンバンクのニューヨークオフィスがあって、100人のスタッフがそこで働いていました。14Fの会社は半数が犠牲になったと聞いてますが、われわれは奇跡的に1人も被害者が出ませんでした。それはそこの支店長が突入直後、強硬に「すぐに逃げろ」と指示を出したからです。また、あの事件で、国際部門の書類がすべて駄目になってしまいましたが、香港にあるバックアップのデータ、サンフランシスコの予備データを既にリタイアしたOBにも協力してもらい、徹夜で突き合わせ続けて、一日も決済の遅れを出さなかった。それをやり続けた従業員たちの絆は後々まで、強い信頼関係として残ったと思います。強烈な体験でしたが、危機を共有体験とするとリーダーシップのもとに結束しやすいという意味では良かったと思います。

牛島 危機を共に乗り超えるのは大きなことですね。

金成 その後ほかのいろいろなケースを見てきた結果、結論としては、リーダーには私心を持つ余裕もなく業務にまい進するとかそういうことが大事ではないかと思うようになりました。仕事ができる人はたくさんいますが、いいリーダーになれるとは限らない。仕事ができるだけの人がリーダーになると、その人だけが強大になり、誰もコントロールできない存在になったりすることもあります。大きな会社などの出来上がった組織の場合は、仕事ができるかどうかだけではなく、私心の有無をみないといけないのではないか、という気がしてきました。多くの人が納得するリーダーを選ぶには、それが大事ではないかと。

日本式のガバナンスは既に存在している

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牛島 日本式の内部昇進型経営者の人選について、金成さんは必ずしも否定的ではないようにお見受けします。日本式のシステムにも一定の将来性はあるとお考えでしょうか。

金成 内部昇進型のトップには否定的ではないですね。理由は明白で、そのやり方で日本が発展してきた実績があるからです。持続的な成長も遂げている企業も多い。そういう事実を無視して「日本式は駄目だ」と言いきれないと思います。問題は国外からの視線に耐えられ、外の目にも納得してもらう努力が必要ということだと思います。

牛島 今の日本の経営者の報酬は多いのでしょうか、少ないのでしょうか。

金成 日本の場合、やはり横並び傾向があると同時に、お金への執着を嫌う傾向があるのではと思ってます。報酬は多少は増加傾向と思いますが、欧米企業と比較すると桁が違う。個人的には欧米の報酬は多過ぎると思いますが、そこはお国柄もあるし、納得できているならいいのでしょう。私の例で恐縮ですが、ユニオンバンクのCEOだった時、報酬額は公開されていまして、銀行自体はフォーチュンのランキングで200位でしたが、トップの報酬は末尾の500位くらいでした。その下には、不祥事を起こして減給されているトップしかいない。お陰で複数の社外取締役からは、せめて4~5倍の報酬にしろと言われていました。ところが私は日本からの単なる派遣社員ですから、横並び問題があるため、私だけ上げるわけにはいかない。そう説明しましたが、取締役が何度か東京に「金成の報酬を上げろ」と直談判にいったらしいです。無理は当然なのですが。

牛島 日本から派遣された経営者ですからね。

金成 同じ釜の飯を食ってきた仲間で1人だけ飛びぬけた報酬をもらうということはあり得ませんよね。一緒に苦労してきたのに何だ、と。部長と取締役、取締役と社長であまりに報酬に差があると、そういう気持ちが生まれてチームが乱れがちになる。

牛島 「それが良くない、もっとかき回せ」という人もいます。

金成 日本では退職後も、そのレベルレベルに応じて活躍の機会が提供され、企業側もそれを必要としているという特有の形態もあり、よく機能していると思います。

牛島 先ほどの「私心」にも通じますね。あまりに報酬が高いと、そこに私心が生まれやすくなる。

金成 例えば、ベンチャーでバリバリ成長中の経営者であれば違います。しかし、大企業などある程度出来上がった組織、企業の経営者は次の世代に引き継いでいくことを考えると、バリバリタイプの経営者だと1人だけが突出し強大化することもあるでしょう。誰でも長くやれば衰えますし、次の人に引き継ぐと影響力が残りやすくなります。院政みたいな形になると社外取締役も機能しにくい。

牛島 トップは年限を決めて交代すべきという方もいる一方、できる人なら何年でもやるべきだという意見も根強いですね。

金成 退いた後には一切口出しをしないとか、余人を持って代え難いリーダーシップ、カリスマ性があるなら何年でもやればいいと思いますが、そういった方は希少です。持続性を考えるなら、一定の線で引き継いだ方がいいと思いますがなかなか難しい問題ですね。

 例えば、近年、基礎科学分野で日本人のノーベル賞受賞が相次いでいますが、成果が出にくい基礎研究で長い時間をかけて取り組み続けることができる社会は世界では珍しいといわれている。欧米だと、えてしてすぐに成果を求められる。そういう日本式のいいところを持続させれば良いし、すべてグローバルスタンダードでなければいけないわけではない。そこを含め日本式のいいところを世界に理解させる努力は必要だと思います。

牛島 日本式のガバナンスは既に存在しているということですね。アメリカで15人の社外取締役に囲まれていた金成さんだならではの説得力があるお話を伺えました。

(うしじま・しん)1949年生まれ。東京大学法学部卒業後、東京地検検事、広島地検検事を経て弁護士に。牛島総合法律事務所代表として、多くのM&Aやコーポレートガバナンス関連の案件を手掛ける。97年『株主総会』(幻冬舎)で作家デビュー。この他、『株主代表訴訟』『買収者(アクワイアラー)』等、企業社会を舞台にした多くの作品がある。日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク(CGネット)理事長。上場会社など4社の社外役員を務めている。</p>

就任前に能力を疑われた日本人CEOの奮闘—金成憲道×牛島信(前編)

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