経済界大賞

 インバウンドの増加によって恩恵を受けた小売業は多い。しかし2016年春に中国の個人旅行客に対する関税が変更されたことで、「爆買い」が終焉を迎えると、インバウンドに頼っていた企業はピンチを迎えた。

優秀経営者賞 大原孝治 ドンキホーテホールディングス社長兼CEO

優秀経営者賞
大原孝治 ドンキホーテホールディングス社長兼CEO

 ところがドンキホーテホールディングスは、爆買い対応で業績を大きく伸ばしたものの、爆買い終了後も既存店売上高が前年を上回るなど好調を維持している。その理由について大原孝治社長は、「すぐにマーチャンダイジング(MD)を変更することで対応できた」と語るが、この臨機応変なMDこそが、ドン・キホーテの力の源泉だ。

 それを可能にしているのが、「現場に権限委譲する個店主義」だと大原社長。言葉にすると簡単だが、実際には難しいのは、多くの総合スーパー(GMS)が苦境に陥っていることからも明らかだ。ドン・キホーテも今ではグループ総店舗数約400店、売上高8千億円超を誇る一大流通チェーンである。なぜ他のチェーンストアにできないことが、ドン・キホーテではできるのか。

 「小売業とはその名のとおり、小さく売ることを前提としています。つまり小売りの積み重ねがチェーン全体の売り上げにある。チェーンがあってそれぞれの店があると考えたら、個店主義はむずかしい」

 ドン・キホーテは17年、大きな決断を下した。ユニー・ファミリーマートホールディングス傘下のGMSであるユニーへ40%の出資である。ユニーも他のGMS同様、業績が低迷している。これをドン・キホーテ流の手法によって蘇らせようというわけだ。ドン・キホーテはかつて、やはり経営不振に陥った長崎屋を買収した経験がある。ユニーへの出資はそれに次ぐものだ。

 「GMSが誕生した当時は30代のいわゆるニューファミリーが主たる顧客でした。ところが目の前のお客さまに対応しているうちに、顧客年齢がどんどん高くなった。企業が若さを維持するには新陳代謝が不可欠なのに、それができていなかった」

 果たしてどんな手法で老舗GMSにイノベーションを起こしていくのか。再生に成功すれば、目標である20年1兆円が見えてくる。

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