マネジメント

あなたの会社に「経営理念」として落とし込まれた言葉はあるか?

 

 御社の「経営理念」、あるいは「社是」は?

 そう問われて、即座に答えられる人が、どれくらいいるのだろうか。

 もし、答えられたとしても、それを「自分の行動指針にしています」と言える人となるとその数はさらに減るに違いない。

 経営理念や社是は、だいたい社長室や社員の誰もが見える場所に掲げられている。

 ひと昔前までは、朝礼などで社員が唱和するといった会社も多かったと言うが、今では社員の多くが、理念の存在すら知らないというのが実情ではないだろうか。

 決して、「経営理念を覚えなければならない」などというわけではない。ただ、理念の生まれた背景や意味を知り、共感できるならば、必ず役に立つものだ。そこには会社創業の想いや使命が込められているからだ。そのパワーを会社全体の推進力にしない手はない。

 「強い会社」の条件とは、なんであろうか。

 強い会社とは、当然業績がいい、利益率が高い。

 資本主義的な観点からいえば、株主価値を最大化している会社が挙げられる。

 しかし、会社は短期利益だけを上げればいいわけではない。永続することが求められる。そこには社会的使命と、関係する人間への責任が浮かび上がる。

 つまり、利益しか見ず、社会的使命や社員を大事にしない会社が生き残れるわけがないのだ。

 本当に強い会社は、目に見えない「社風」というものを行動や目的に落とし込んで醸成し、言語化している。そしてその言葉の力を会社の強さに結び付けている。

 その言葉とは、社会の中での会社の立ち位置、社員と会社との関係などを表しており、背景にあるストーリーとともに大事にされ、それが経営理念や、それに準ずる行動原則という名の言葉になっているのだ。

 その「言葉」は、社内においては意思統一や行動の一貫性につながる共通言語となり、社外においては、その会社を表す言葉となっている。

 何より、経営者がその大切さを一番理解しており、まるで組織の「DNA」をバトンのように大事に手渡し続ける社風づくりに邁進している。

「経営理念」を経営者と社員が共有できているか

 

 例えば、サントリーには、「利益三分主義」という言葉がある。

 事業で得られた利益の一部を社会に還元していこうという精神で、社会と会社とのつながりを表している。また、その活動の源になっているのが、社外の人にも広く知られる「やってみなはれ」だ。

 2代目社長の佐治敬三氏が、アサヒ、キリン、サッポロと大手3社がガッチリとかためていたビール業界に参入する時、創業者の鳥井信治郎氏にかけられた言葉だ。

 社会に還元する。そのために、挑戦する気持ちを持ち続ける。このサイクルが、会社全体に共通した「言葉」として根付いているところに、企業隆盛の原因を垣間見ることができる。

 もちろん「言葉」はただ言い伝えるだけでは、ただの文字でしかない。

 いくら歴史的に評価の高い名経営者の、名言と呼ばれる言葉であっても、その会社の社員に「DNA」として受け継がれていなければ、何の役にもたたない。例え、毎朝朝礼で唱和したところで意味はないのだ。

 日本を代表する大手メーカーの凋落もそこに原因の一つがあるように思えてならない。

 ただ、諦めてはいけない。「言葉」は取り戻せる。

 三井物産では、本文でも紹介するが、過去の2つの不祥事から形骸化していた言葉の魂を取り戻した。

 経営陣と社員が一体になって、創業者や先人の志を振り返り、価値観を共有することで、言葉の真意を改めて感じとり、DNAとして再び体内に入れることに成功したのだ。

 巻頭インタビューに登場していただいた日本航空の植木義晴社長も、破綻前の会社にも、確かに「経営理念」があったが、それは自分たちの言葉になっていなかったと述べている。

全社員が持つJALフィロソフィ手帳

全社員が持つJALフィロソフィ手帳

 だが、ニュースなどでも取り上げられた、「JALフィロソフィ」は、今では確かに社員たちの共通言語になっているのだ。

 その背後には、会社と従業員の信頼関係が新たに構築されたからにほかならない。

 会社を興す時、この世の中を悪くしようなどと思って起業する人はいない。100%社会に貢献したい、人に喜ばれたいと思って仕事は、会社は生まれてくる。

 その原点を忘れれば、いずれ会社はうまくいかなくなるに違いない。

 御社にも、創業当時に抱いた社会に貢献する夢があったはずだ。もう一度振り返り、それを今にどうやって生かすのか、一度、考えてみるのもよいのではないだろうか。

 そして、その想いが言葉になり、経営者と社員とが同じ言葉を共有し、行動した時に、はじめて企業の強みが確かなものになるに違いない。

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