政治・経済

日立製作所は好業績を花道に中西宏明社長が会長に就任し、後任社長に東原敏昭執行役専務が昇格する人事を発表した。今や電機業界の〝勝ち組〟の地位を固めたかに見える日立だが、前途は必ずしも安泰ではない。 (ジャーナリスト/三浦剣)

海外で稼げない

退任する中西宏明・日立製作所社長(右)と東原敏昭・新社長(左)

退任する中西宏明・日立製作所社長(右)と東原敏昭・新社長(左)

 「〝勝ち組〟なんて気軽に言わないでくださいよ。いつまた落ち込むか分からないんだから」

 中西社長はマスコミに対して、いつも冗談交じりにそう話す。

 無理もない。日本の電機大手はこれまで「勝ち組」と「負け組」がめまぐるしく入れ替わってきた。日立は過去15年間に3度の経営危機を経験し、そのたびに社長が交代。つい数年前には7千億円の赤字という最大の経営危機に見舞われた。この時にショートリリーフを明言して川村隆社長(現会長)が登板。後継の中西社長と二人三脚で、ようやく黒字体質が軌道に乗ったばかりだ。〝勝ち組〟の実感は乏しいだろう。

 周知のように、川村会長は経団連会長への就任要請を断った。その背景には、まだ日立の経営は安定していないという危機感があったと考えられる。

 日立の目標は明確だ。2012年度までの3年間の中期計画では、営業利益率5%が目標だった。これはあと一歩で達成できなかった。15年度までの現在の中期計画では、営業利益率7%を目標にしている。しかし中西社長によれば、これも通過点にすぎないという。日立がライバル視し、自社業績のベンチマークとしている米GEや独シーメンスなどに追い付くには、せめて営業利益率を10%まで高めなければならないという。そこまでいって、初めて〝勝ち組〟になれるというのが経営陣の考えだ。

 しかし日立が過去、安定的な収益を上げていた時代にも、それほど高い利益を稼ぎ出したことはない。14年3月期に過去最高益を更新すれば、ようやく営業利益率が5%を上回る。よほど企業体質が変わらなければ、将来ビジョンを描くことすらままならない。

 日立が変化を志向しているのは事実だが、それが成果を上げているかどうかといえば、疑問である。2つの点から日立の弱点を指摘できる。

 第1点は、日立が日本国内に強いのに対して、海外で稼げないことだ。

 日立の13年9月中間決算では、海外売上高比率は46%だった。この数値は、東芝の61%にも及ばない。日立はもともと海外市場に弱い。目下の好業績は、日本国内のインフラ投資や企業の設備投資に支えられたものなのだ。

 日立は懸案の海外比率を、15年度までに50%に高める目標をたて、積極的な拡販策に出ている。とくに目立つのは英国向けだ。英国の鉄道省から866両の高速車両を受注し、同国内に新たに車両工場を建設。将来の保守サービス費を含めて1兆円近い巨大プロジェクトを手中にした。また同じ英国で原子力発電会社を買収し、同社が建設予定の原発を日立が納入する権利も獲得した。

 問題は、これらの新事業の採算性が見えないことである。現在でも、日立は海外事業の利益率を公表していない。海外展開の加速で無理が生じていないか。輸出とは違って、現地に工場を建設したり巨額の買収費用を掛けたりして獲得した海外案件である。長期にわたって収益をコントロールできなければ、かえって将来の経営を圧迫する懸念もある。

 日立は新社長として、海外事業に強い東原専務を抜擢した。背景には、なんとか海外展開を成功させなければならないという覚悟がある。それだけ前途を楽観視していないということでもある。

成長より安定

 日立の弱点の第2点は、成長分野に弱いことだ。

 川村会長と中西社長の現体制が進めてきた経営再建策は、ひと言で言えば「ボラティリティ(価格変動の激しい)分野の縮小・撤退」であった。半導体分野では、関係の深かったエルピーダメモリとルネサスエレクトロニクスを突き放した。ハードディスク駆動装置事業を米ウエスタン・デジタル社に、液晶パネル事業を政府系ファンドの産業革新機構が主導するジャパンディスプレイにそれぞれ売却。さらにテレビの国内生産からは撤退した。

 つまり成長より安定を志向することで、経営を再建したのである。その上で取り組んだのが、固定費の削減だ。

 「スマート・トランスファー・プロジェクト」と呼ぶ日立のコスト削減計画は、削減額1兆円を目標としている。これまで、本社と個々の連結子会社が独立採算に近い経営を展開してきたのが日立グループの特徴だ。人事も給与も、調達も品質保証も、すべて子会社ごとに基準を作っていたのだから当然、ムダが多い。それを絞り込むことで業績は急速に改善した。

 しかし、当初は大きな効果を発揮したこの手法が長続きしないことは、容易に想像できる。「乾いた雑巾をさらに絞る」ことでは生み出す利益は小さい。ようやく5%台に達した営業利益率を10%に倍増させるには、力不足だ。

 まして電機メーカーは、常に価格下落の圧力にさらされている。売価ダウンを、より付加価値の高い新製品で補うことで利益率を確保しなければならない。スマートフォンのような成長分野に縁遠くなった日立が、どれだけ新規事業に取り組めるのか。未知数の部分が多い。

 現在の日立の中期計画でも、インフラ関連や電力システムなどの従来、日立が得意とした分野は利益率が伸び悩むことを予想している。情報関連のサービスや、海外に強い優良子会社の日立建機などに期待を寄せているのが現実なのだ。

 4月にスタートする東原社長の新体制は、こうした弱点を克服し、利益率10%の道を模索することになる。日立の企業体質が従来のままなら、先行きは険しいと言わざるを得ない。しかし企業体質に大きなメスを入れれば、ようやく安定させた業績が大きく傾く懸念がある。

 冒頭に紹介した「〝勝ち組〟なんて気軽に言わないで」という中西社長の言葉は、決して大げさではないのである。

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