政治・経済

ネット社会の急拡大にともない〝リアルとバーチャルの融合〟が小売業の喫緊の課題となっている。しかし、その実現となると各々の思惑が錯綜し、一筋縄でいかないのが実情だ。そんな中で、注目されるのがセブン&アイ・ホールディングスの動向だ。 (本誌/大和賢治)

変化する購買形態

鈴木敏文・セブン&アイHD CEO

鈴木敏文・セブン&アイHD CEO(写真:時事)

 最近、小売り関係者が盛んに口にするのが「オムニチャネル」という言葉。簡単に説明するとリアルとバーチャルを融合させた販売手法、言うなれば、すべて販売チャネルをシームレスに連携させ顧客へアプローチするということだ。

 ネット社会の急拡大を背景に、消費行動も近年、ネットを介した購買へのシフトが顕著になっている。そんな状況の中で顕在化しているのはリアル店舗をショールーミング化。すなわち購入したい商品を実店舗に足を運び選定、その後、PCやスマートフォンで最安値の販売店を検索し、購入するというやり方だ。

 この購買形態は、これまで商品単価の高い家電製品等に傾向はみられていたが、ここ数年は、衣料品にも同様な形態が浸透してきた。そもそも衣料品はメーカーによってサイズ感が異なる上、色調と実際に目で見るのとではイメージが違うということからネット通販には不向きな商材といわれていた。

 しかし、最近ではアパレルのeコマース専業会社もネット上での見せ方に工夫を凝らすなど、リアル店舗に劣らないクオリティーを実現している。

 この潮流は何も衣料品に限ったことではない。ネット通販大手のアマゾンや楽天が売り上げを伸ばしているのは、食品から日用品までありとあらゆる品揃えを実現しているからにほかならない。

 そこでリアル店舗を運営する小売業の生き残りの条件の1つとなるのが自社が主体となるオムニチャネル化である。しかし、これを実現するには専門店に負けない商品調達力が前提となる。

 そんな状況の中、小売り主体のオムニチャネル化に打って出るがセブン&アイ・ホールディングスだ。同社はコンビニのセブン-イレブン・ジャパンやスーパーのイトーヨーカドー、そごう・西武といった百貨店業態を中核とする総合小売業であるが、一方では、ロフトや赤ちゃん本舗、タワーレコードといった専門性の高い業態のほか、セブン銀行、チケットぴあも傘下に収めるコングロマリット型企業で、オムニチャネル化を実現する条件が整っている。

 同社は今年を〝オムニ元年〟と位置付けているだけに13年末、カタログ通販大手のニッセンに対するTOB、高いブランド力を有するバーニーズジャパンの株式取得、天満屋ストアの資本提携など、立て続けにグループ拡大政策を仕掛けるなどして並々ならぬ意気込みでオムニチャネル化の構築を推進する。

「最近の購買形態をみていると主婦層までもネットに移行しています。そういう意味では、今後はさらに店舗のショールーミング化が進み顧客を奪われる危険性もあります。しかし、実店舗を数多く運営していることは決してマイナスとはとらえていません。お客さまがリアルでもバーチャルでもシームレスで購入できる場を提供することができれば、eコマース専業より有利な戦いが可能であると考えています。そういう点から弊社では、オムニチャネル化を今後の事業の中核として位置付けることになります」(セブン&アイ広報)

最大の強みは総合力

 繰り返しになるが、同社の最大の強みは〝総合力〟であり、顧客のニーズに幅広く対応できること、さらには国内で約1万6千店舗を展開するセブン-イレブンをインフラとして機能させられるということが最大のアドバンテージとなる。

 オムニチャンネル化の肝になるのは言うまでもなく品揃えだが、一方で重要となるが配達だ。その拠点として大きな役割を果たすのがセブン-イレブンである。セブン-イレブンのキャッチフレーズは「近くて便利」、国内1万6千の店舗網を利用すれば、宅配を待っているのが嫌だという層や、そもそも自宅に配達されることを嫌う層には、商品の受け渡し拠点として有効に機能する。

 一方で配達という意味では、現在、セブン-イレブン各店舗で実施している食事宅配のセブンミールサービスに受注商品を乗せることができれば、配送コストも最小限に抑えられる。さらには配送時に顧客の要望や注文を〝御用聞き〟のごとく汲み上げることも可能となる。

 オムニチャネル化は小売業として生き残りの条件ととらえ積極推進する同社ではあるが、そこにはシステム投資がつきものだ。

「システム投資において、心掛けなければならないのは、お客さまの利便性は何なのかを追求していくことです。そういう意味では、商品をより検索しやすくするためにグループ会社のお客さまIDを統一していくことも重要です。また将来的には在庫管理の共有化も推進していかなければなりません。これは物流センターだけの在庫管理にとどまらず、究極的には店舗間の在庫情報を一括で管理できる態勢にも着手したい。店舗間で商品を融通できれば、現状に比べ、お客さまのお手元に商品が届く時間も短縮できます」(同)

 話は戻るが、昨年末からのグループ拡大政策だが、意外性を感じるのはニッセンに対するTOB。これまで述べてきたとおり、同グループには、十分な商品ラインアップと盤石な顧客基盤を既に有しているのではないだろうか。

「ニッセンさんの顧客管理は相当なもので、われわれとしても参考になる点は多い。特にオリジナル商品には顧客の意見が最大限反映されています。われわれの顧客基盤と照らし合わせ、商品開発できれば、資材の一括調達による規模のメリットも享受できますから十分に協業できると考えています」(同)

 少子高齢化により国内の消費市場は確実にシュリンクする。多くのメーカー、小売りでは悲観論が強いが、同社では「社会の変化はチャンスであり、対応が早いところが最終的には生き残る」と結論付ける。

 顧客の利便性を追求していれば常に勝機はあるということか。

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