経済界大賞

 第45回経済界大賞は、審査委員会(委員長=島田晴雄・首都大学東京理事長)、冨山和彦・経営共創基盤CEO、牛島信・牛島総合法律事務所代表弁護士)の厳正なる審査の結果、以下のとおり各賞が決定した。

 大賞の新浪剛史・サントリーホールディングス社長は、5年前に買収した米ビーム社との融合に力を注ぎ、サントリーのDNA「やってみなはれ」精神を全世界のグループ会社に根付かせたことが評価された。また「山崎」が世界一になるなど、日本のウイスキー文化の地位向上に寄与したことも授賞理由のひとつだ。

 特別賞の小林喜光・三菱ケミカルホールディングス会長は、2019年5月まで4年間を経済同友会代表幹事として、数々の政策提言を行ってきたことが評価された。

 優秀経営者賞の水田正道・パーソルホールディングス社長CEOは、テンプスタッフとインテリジェンスの経営統合に尽力し、売上高1兆円を視野にとらえたこと、青野慶久・サイボウズ社長は「100人100通りの働き方」に代表される働き方改革が評価された。

 このほか、ベンチャー経営者賞に及川智正・農業総合研究所会長CEOと山本正喜・ChatworkCEO兼CTO、グローバル賞にハロルド・ジョージ・メイ・新日本プロレスリング社長兼CEO、100年企業賞に高松建設が選出された。(『経済界』2020年1月号より転載)

 

【経済界大賞】新浪剛史・サントリーホールディングス社長

新浪剛史

 

ビーム社統合で開いたグローバル企業への道 

 サントリーホールディングスが米ビーム社(現ビームサントリー)を買収したのは2014年5月のことだった。買収金額は1兆6千億円。それまで無借金だったサントリーが多額の借り入れを行ってまでも買収したのは、真のグローバル企業になるためだった。

 それだけに失敗は許されない。そこで佐治信忠社長(当時、現会長)が白羽の矢を立てたのが、ローソンで指揮を執っていた新浪剛史氏だった。新浪氏は14年9月に社長に就任、以来、ビーム社との融合が最大のミッションとなった。

 17年3月に新浪社長は本誌のインタビューに応じ、「統合作業は6合目」と答えている。それまでの3年間は、38ページからのインタビューで答えているように、「やってみなはれ」に代表される創業精神を、ビームサントリーの社員に植え付けるために費やされた。それがようやく形になってきたことを「6合目」と表現していた。

 その時から今日までの2年半で、創業精神を共有した両社が具体的な成果を上げ始めたのはインタビューにあるとおりだ。

 こうして、ビームサントリーを変えることに成功する一方で、サントリーにも財務体質の改善などの買収効果が現れてきた。

 さらにはビーム社を買収したことでサントリーは原酒不足による機会損失を、ある程度カバーできた。

 昨今のハイボールブームやNHKの朝ドラ「マッサン」効果もあり、ウイスキーの需要が増えている。さらには日本産ウイスキーの世界での評価が高まり、サントリーの「山崎」や「響」は海外にもファンが多い。その結果、サントリーは原酒不足に陥り、ウイスキーを売りたくても売れない状況となっている。

 そこでビームサントリーのバーボン「ジムビーム」のハイボールを提案したところ、「角ハイボール」に次ぐ人気商品に育った。これも買収効果のひとつといっていい。

 最近は日本企業による海外企業の大型買収も増えている。しかし、期待どおりの成果を上げているケースはそれほど多くない。それだけに新浪社長の手腕が一段と輝いて見える。

 

【特別賞】小林喜光・三菱ケミカルホールディングス会長小林喜光

時には政権をも批判する財界きっての論客

 小林喜光・三菱ケミカルホールディングス会長は、2015年4月から19年4月まで経済同友会代表幹事を務めた。

 この間、幾度となく政権や日本社会に対する歯に衣着せぬ発言で、話題を集めていた。

 特に財政再建については常に警鐘を鳴らし続け、17年4月に予定されていた消費税引き上げが延期される見通しになった時は「国家100年の計の思いで、国民も覚悟を決めないと本当に破綻してしまう。ぬるま湯につかってゆでガエル症状を呈している。最後は自分がゆで上がって死んでしまう認識がない」と厳しく批判した。

 19年4月の退任会見の時には、進まぬ財政再建に「むなしい。今さえよければ、自分さえよければという考え方が国をだめにする」と嘆いてもいる。安倍政権が長期化するにつれ、政権を批判する経済人も少なくなってきた。その中にあって小林氏は、財政再建を訴え続けた。

 その舌鋒の向かう先は政権だけではない。19年の春闘では、ベースアップを求める連合に対して「予測不能なことが増える時代にいつまでも右肩上がりのベースアップってアホじゃねえか」とも語っている。

 小林氏は1946年生まれ。東京大学大学院で化学を専攻するが、研究者の道をあきらめ三菱ケミカルの前身である三菱化成に入社した時には28歳になっていた。

 このことからもけっしてエリートではないことが分かる。仕事も順調だったわけでもない。それでもけっして諦めずに難問に取り組む姿勢が評価され、頭角を現していった。

 07年には社長に、15年に会長に就任するが、トップとしては三菱ケミカルの構造改革に取り組み、安定的に収益の出る体質に改めた。

 公的立場でも企業人としても一貫しているのは問題から逃げない姿勢だ。それが評価されて、小林氏の元にはさまざまな依頼が舞い込む。

 同友会代表幹事以外にも、東日本大震災の1年後には東京電力の社外取締役を引き受け、今は東芝の社外取締役を務める。19年末には政府の規制改革推進会議の委員にも選ばれてもいる。当分、休む暇はなさそうだ。

 

【優秀経営者賞】水田正道・パーソルホールディングス社長CEO水田正道

合併から7年で見えてきた売上高1兆円

 合併会社の舵取りの難しさは、異なる企業文化で育ってきた社員同士のベクトルを合わせなければならないところにある。

 パーソルホールディングスは、テンプスタッフ(現パーソルテンプスタッフ)が、インテリジェンス(現パーソルキャリア)を買収したことで現在の形となった。

 インテリジェンス買収が発表されたのは2013年3月。その3カ月後、水田正道氏はテンプホールディングス(現パーソルホールディングス)社長に就任した。つまり水田氏の社長としての道のりは、そのまま合併2社の融合の歴史と重なる。

 テンプスタッフの創業者は篠原欣子氏(現名誉会長)で、インテリジェンスの創業者は宇野康秀氏(現USEN-NEXTホールディングス社長)。2人とも個性的な経営者なだけに社風は大きく異なる。それだけに無理に統合作業を進めても軋轢が生まれるだけだ。そこで水田社長は、「自然の流れにまかせた」という。

 焦らずに社員の気持ちを重視し、お互いがお互いを認めあう状況になるまでじっくりと待つ。そのうえで16年にグループブランドを「パーソル」に一新、17年には持ち株会社及び主要中核企業をブランド名を冠した称号に変更するなど、自然の流れで会社を新しいステージへ移行させていった。

 水田社長が重視しているのは社員とのコミュニケーションで、毎日のようにさまざまな部署の社員と飲みに行っている。それも社員のモチベーションを維持・高揚させるには日常のコミュニケーションが重要だとの考えに基づく。社員に気軽に声をかけてもらうため、怒ったり威張ったりすることを戒めている。

 「社員が失敗したことで怒ったことはほとんどありません。ごまかしたり嘘をついたりする人は絶対だめですが、失敗して結果が出なくても一生懸命やっている人はめったに怒りません」

 こうした姿勢がリーダーとしての求心力を生み、統合作業は順調に進んできた。

 そのせいもあり業績も急拡大。合併初年度3624億円だった売上高は19年3月期には9258億円となり、今期1兆円が見えてきた。

 

【優秀経営者賞】青野慶久・サイボウズ社長青野慶久

「働き方改革」のトップをひた走る

 ビジネスアプリ作成クラウドの「kintone」や中小企業を中心に高いシェアを誇る「サイボウズOffice」で知られるサイボウズは、日本のグループウェアのトップ企業だ。

 創業は1997年。愛媛県松山市で、現在、社長を務める青野慶久氏ら3人によって設立された。2000年には東証マザーズに上場し、06年には東証一部に市場変更を果たす。

 しかしこの頃のサイボウズは、ITベンチャーらしく、ハードワークが当たり前の会社だった。その結果、離職率は一時28%にも達していた。

 そこで青野氏は考え方を根底から改めた。

 「2007年に『世界で一番使われるグループウェア・メーカーになる』と宣言しました。世界中のあらゆるチームで、われわれが作ったグループウェアを使っていただく。そして、そのすべてのチームのチームワークを高める。チームワークあふれる社会を創る。これがわれわれがやることです。そのためには。サイボウズ自身がレベルの高いチームワークを実践しなければならない。そこで生まれたのが多様性を認める働き方です」

 今ではサイボウズの社員は、好きな時に好きなところで働くことができる。社員それぞれの希望により、「100人100通りの働き方」が可能だという。勤務時間以外でも、育児休暇は最大6年間。青野社長には3人の子どもがいるが、その都度、育児休暇を取得している。副業も完全自由で定年もない。

 その結果、2005年に28%だった離職率は、13年に4%を切った。

それでいて業績は好調で、18年12月期まで3期連続増収増益、前12月期も増収増益となった模様だ。

 「働き方改革」は安倍内閣がもっとも力を注いでいる政策のひとつだ。多くの企業で導入が進むが、社員の労働時間が減る一方で、業績が悪化したケースも少なくない。しかし本来の働き方改革は、生産性を上げることにある。その結果として労働時間が短くなるのでなければ本末転倒だ。

 その点、サイボウズは見事に生産性向上に結び付けている。働き方改革のトップ企業たる所以である。

 

【ベンチャー経営者賞】及川智正・農業総合研究所会長CEO及川智正

流通から起こす農業のイノベーション

 40%を下回っている食糧自給率。政府でもスマート農業を推進するなどの対策を打ってはいるが、農業生産者の高齢化もあり、自給率向上に結び付いていない。

 自給率が低下したのは理由のひとつに、農業は労働の割に収益が上げにくいという構造がある。その状況を変えようと、流通面からイノベーションを起こしているのが農業総合研究所で、先日、会長に就任した及川智正氏が2007年に創業、16年には農業ベンチャーとしては初めて東証マザーズに上場を果たしている。

 及川氏は「持続可能な農産業を実現し、生活者を豊かにする」とのビジョンを掲げ、スーパーマーケットなどに農産物の直売所を設置、生産者と生活者を直接結び付ける流通を手掛けている。

 生産者は、同社の集荷施設に農産物を運び、価格を自由に設定する。その農産物は、同社が契約した都市部のスーパーマーケットなどのインショップ形式の直売所で委託販売する。このプラットフォームなら、生産者が農産物を規格にとらわれず自由に生産し、販売価格や販売先も決めて出荷することができる。従来のように農協を通じて市場に卸すよりも、農家の取り分は増える。

 しかも集荷した農産物は原則翌日に販売するため、消費者は、生産者の顔の見れる新鮮な野菜を買うことができる。つまり生産者と消費者、それぞれが喜ぶプラットフォームだ。

 「最初は売り場2店舗、生産者20名で始めたこのプラットフォームは、今では約1500店舗、生産者約8800名にまで拡大、農産物の流通量は約100億円となりました」

 今後は外食などB2Bの流通も拡大していく方針で、流通総額を1兆円まで増やすというビジョンを描いている。

 「野菜、果物、米、肉、魚を合わせて末端の消費額が約100兆円と言われており、当社の流通総額もその1%の1兆円にまでもっていく。これを私が60歳を迎える2035年までに達成する」

 農業総合研究所のミッションは「ビジネスとして魅力ある農産業の確立だ」それを実現するためにはある程度の規模が必要だ。まだまだ立ち止まってはいられない。

 

【ベンチャー経営者賞】山本正喜・Chatwork CEO兼CTO山本正喜

ビジネスチャットが当たり前の社会に

 2019年9月24日、Chatworkが東証マザーズに上場した。同社はビジネスチャットツール「Chatwork(以下チャットワーク)」を主力とする会社で、ユーザー数は300万人。ビジネスチャットの国内利用者数トップを誇る。

 創業は2000年で、山本敏行・正喜兄弟が設立した。2018年6月に正喜氏が現職に就くまでは、敏行氏がCEO、正喜氏はCTOとして技術部門を統括していた。

 創業当時は中小企業向けにホームページ製作や集客支援などを行っていたが、やがて社内の連絡ツールとして正喜氏がチャットワークを開発、11年にローンチすると同時に評判となった。そこで社名もChatworkに改め、他の事業を整理し、チャットワーク専業に踏み切った。

 ビジネスチャットには、LINEWORKSなど競合が数多い。その中でチャットワークの利用者が一番多いのはなぜか。

 「チャットワークは、自分たちが使いたいものをつくり改良を重ねてきたものです。ですから使いやすさやセキュリティなどで優位性がある。そこが支持されていると思います」

 上場により資金も得た。今後どこに向かうのか。

 「国内のビジネスチャット利用者は、まだ23%に過ぎません。つまりまだ8割もの人が使っていません。われわれはビジネスチャットが当たり前の社会にしたいと考えています。チャットワークを使えば、社内だけでなく社外の人たちともつながることができます。業務効率がアップし、コミュニケーションも活性化するなど、一歩先の働き方が可能です」

 その一歩先の働き方を可視化したのが、東京タワーの足元にあるChatwork本社で、社内には固定電話やファクシミリは一台もない。Eメールも使わず、社内外のすべてのコミュニケーションをチャットワークで行っている。そのためChatwork社員の名刺には、電話・ファクス番号やメールアドレスがなく、代わりにチャットワークのアカウントが記されている。

 「今後はチャットワークのプラットフォームの上でさまざまなビジネスを展開していきたいです」

 

【グローバル賞】ハロルド・ジョージ・メイ・新日本プロレスリング社長兼CEOハロルド・ジョージ・メイ

ニューヨーク興行を成功に導いたプロ経営者

 2019年4月、「プロレスの聖地」と言われるニューヨークのマディソン・スクエア・ガーデン(MSG)で行われた新日本プロレスリングの興行は、満員の観客でにぎわった。この興行を成功に導いたのが、ハロルド・ジョージ・メイ社長だ。

 メイ社長が新日本プロレスの社長に就任したのは18年5月のことだが、その直前までタカラトミーの社長を務めていた。さらにその前は日本コカ・コーラ副社長など、複数の企業を渡り歩くプロ経営者だ。

 タカラトミー時代は低迷する業績を回復させ、「復活の立役者」とも呼ばれていただけに、その進路が注目されたが、選んだのは売上高が10分の1以下の新日本プロレスだった。

 その理由をメイ社長はこう語る。

 「ビジネスマンとして新日本プロレスを見ると、非常に可能性がある。日本初の、世界に輸出できるスポーツコンテンツだと思った」

 現在、新日本プロレスは年間150試合を行い、95%の席が売れるほどの人気を誇る。しかし、これ以上、試合を増やすことはむずかしい。そこで収益を伸ばしていく手段のひとつがテレビやインターネットでの放映権収入だ。

 世界最大のプロレス団体である米国のWWEは、放映権などが収入の60%以上を占める。それに比べて新日本プロレスは10%強。これを大幅に増やしていくには日本国内だけでなく海外のファンを増やしていかなければならない。

 メイ社長は18年から海外での興行に力を入れてきたが、その集大成がMSGでの興行で、1万6千枚のチケットがわずか16分で売り切れた。新日本プロレスが米国の目の肥えたファンにも受け入れられた瞬間だった。

 そして新日本プロレスの魅力に気づいたファンは、映像コンテンツを購入する。実際、新日本プロレスの配信は、海外でも伸びている。

 「これからの経済は、モノ消費の時代ではなくコト消費の時代です。プロレスは究極のコト消費です。しかも格闘技は本能に訴えかけるスポーツです。言葉の壁を乗り越える。世界に通用するコンテンツです」

 

【100年企業賞】髙松孝年・髙松建設社長髙松孝年

世界最古の金剛組を支える老舗企業

 中高層賃貸マンション建設を中心に成長を続ける高松建設は、2017年に創業100周年を迎えた。08年には持ち株会社制へ移行、今は高松コンストラクショングループの傘下に高松建設や青木あすなろ建設などの事業会社がぶらさがる。

 高松建設の現在の社長は高松孝年氏。創業者の孫であり、伯父、父に続く4人目の創業家社長だ。

 「高松建設が新たな100年に向かう年に私が社長に就任しました。今もその責任の重さを感じています」

 100年続いた理由のひとつが堅実経営だという。

 「わが社の『経営理念』にある『経営姿勢』には『不正や不当な手段による社益の追求はもちろん、浮利を追うなど利益第一主義に陥ってはならない』との一文があります。ですからバブルの時も、不動産売買による収益を求めませんでした」

 中堅ゼネコンの中には、バブル崩壊で大きな傷を負ったところも多いが、高松建設は無傷で、1997年には上場も果たしている。さらにはその健全さを頼って、小松建設工業や青木建設(その後両社は合併し青木あすなろ建設に)などが高松建設グループに加わった。

 その中の1社に金剛組がある。金剛組は聖徳太子によって百済から招かれた3人の工匠のうちの一人を始祖とする寺社仏閣専門の建設会社。世界最古の企業でもあり、その歴史は1400年を超える。しかし2000年代に経営が悪化、05年、高松建設が全額出資をして、新生・金剛組として新たなスタートを切った。

 収益性だけを考えたら、金剛組支援はソロバンに合わないM&Aだ。実際、大手ゼネコンなどは救済に二の足を踏んだ。そこで金剛組と同じく在阪企業である高松建設が、「金剛組をつぶしたら大阪の恥だ」と支援を決断した。

 「当時の金剛組は一般建築もやっていましたが、寺社仏閣一本に絞りました。そのうえで、われわれが得意とする提案営業を、寺社に対しても行うようにしています」

 その結果、金剛組は、社寺建築専門大手として堅調に経営している。日本の建築文化保護に高松建設が果たした役割は大きい。

 

 
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