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世界No.1を目指す 孫正義の新たな挑戦--孫正義 ソフトバンク社長

孫正義・ソフトバンク社長 「アメリカでの戦いは簡単ではない。メジャーリーグに挑んでいくようなもの」

孫正義・ソフトバンク社長
「アメリカでの戦いは簡単ではない。メジャーリーグに挑んでいくようなもの」

グローバル市場攻略の入口に立った孫正義・ソフトバンク社長

 

 1・8兆円を投じた米スプリント・ネクステルの買収が完了し、グローバル市場攻略の入口に立った孫正義・ソフトバンク社長。日米の売上高を合計すると、携帯電話事業で世界第3位のグループを率いることとなる。2006年に英ボーダフォンから日本法人を買収して国内携帯電話市場に参入した時と同じく、今回も大型買収によって米国市場に殴り込みをかける。視線の先に見据えるのは、世界ナンバーワンのポジションだ。

 リスクを恐れず大勝負を仕掛ける姿にはワクワクさせられるが、道のりは決して平坦ではない。ボーダフォンの時と違って、スプリントの携帯電話事業は、12年12月期までに6期連続の赤字。シェアも競合するベライゾン・ワイヤレスとAT&Tに引き離されており、立て直しは容易ではない。スプリントが抱える負債も含めると、ソフトバンク自身の有利子負債も9兆円近くに拡大することになる。果たして、この状況をいかに突破していくのか。

 一方、日本国内の競争においても試練が待っている。少子高齢化によって規模の拡大が望めない市場で、いかにNTTドコモとKDDIからシェアを奪い、収益を伸ばしていくのか。さらに、東日本大震災後に参入したエネルギー関連事業はどうするのか等々、多くの読者が知りたいところだろう。

 本インタビューではこうした疑問を率直にぶつけるとともに、攻めの経営を続ける理由、そしてはるか未来の世界像まで広く語って貰った。 (聞き手/本誌編集長・吉田浩)

 

ソフトバンクの積極投資は続く

 

-- 1カ月の半分は米国出張しているとのことですが、見えてきた課題はありますか。

 まず、スプリントのネットワークを世界一のものにするために、新しい設計や機器の調達などを全速力で行っています。日々の細かな課題は山ほどありますが、何か大きな問題が出てきているわけではありません。

 ただ、アメリカの携帯キャリアの中でスプリントは持っている電波も基地局も少なく、接続の速度が劣っている状況です。これを「倍返し」と言いますか、つながりやすさを一気に挽回して、一番よくつながるネットワークにしたい。

 日本では電波の許認可を得るためにわれわれは大変苦労したんですけれども、幸いなことにスプリントが50%出資していたクリアワイヤという子会社があって、今回当社がスプリントを買収するにあたって、スプリントの100%子会社にできました。これで世界一のネットワークを作れるめどが立ちました。

-- 現実問題としてスプリントの業績は芳しくないし、今後も設備投資の拡大が必要になるわけですが、ソフトバンクの有利子負債も増えています。これからも積極投資は続けていくのですか。

 負債の絶対額は基本的に問題ではなくて、償却前の営業利益に対して何倍まで借り入れるかが一番大事と思っています。格付け会社も稼いでいる営業キャッシュフローに対して、何倍まで借り入れがあるかを一番見ます。

 そういう意味で、稼ぎは確実に増やせる状況になっているので問題ありません。スプリントのネットワークを改善するのに資金が足りないため、ソフトバンクが新たに数千億円レベルの資本金をスプリントに入れたわけです。さらにクリアワイヤの電波を得られたので、資金と電波の両方のテコ入れができました。

 それさえあれば、顧客獲得はもともとソフトバンクのお家芸ですから、稼ぎを増やすことは可能だと思います。ただ、アメリカにおける競合の2社は圧倒的ポジションを持ち巨額の利益を稼いでいるので、日本での戦いよりはるかに大きな敵になります。だから決して簡単ではないです。

-- やること自体は変わらないが、日本の競合2社とはスケールが違うと。

 そうです。野球で言えばメジャーリーグに乗り込んでいくようなものですね。

-- 国内携帯市場は頭打ちなので、ある程度は現状維持で良しとするのですか。

 とは言っても、まだドコモさんのユーザーが一番多いし、KDDIさんのユーザーもいますから、マーケットシェアの拡大は徐々にでも進めていきたいと思いますね。ビジネスモデルとしても今までの単なる回線売りに加えて、グループ1300社と一緒に総合的なサービスを提供していくことによって、トータルで収益を稼げばまだシェア拡大の余地があります。

 さらに、まだスマホとタブレットの二刀流で使っている人の比率は小さいので、PCからタブレットへの移行を狙うという意味で、もう一回り回線数を増やすということは可能であると思います。

 もうひとつは自動車、自動販売機、家電製品などのマシンtoマシンの領域です。パイプとしての回線は、自動車や自動販売機などいろいろなものについてくるのでこれを増やし、1つの回線にゲームであったり、ヤフーであったり、中国ではアリババであったりと、さまざまなサービスを付加していきます。インターネットサービスをモバイルインターネットサービスへと進化させ、コンテンツやサービスとセットで回線を売ります。

-- 例えば最近フィンランドのゲーム会社スーパーセルを買収したりしたのも、その布石ということですか。

 スーパーセルの本社はフィンランドにありますが、彼らは世界140カ国で売り上げ1位を取っています。フィンランドのマーケットを攻めるのではなく、あくまでも世界市場を目指して拡張するのが目的です。

 

孫正義・ソフトバンク社長は「電力王」を目指す?

 

-- 本格的なグローバル展開が始まったわけですが、ソフトバンクの今の姿はいつごろから描いていたのですか。

 正直に申し上げると、僕が19歳で学生だった頃、カリフォルニア大学で最初に数名の社員を雇って会社を興した時からですね。その時はお袋に大学を卒業したら日本に戻ると約束していたから帰ることになりましたが、社員には、「日本に戻って会社を立ち上げるけれども、ある程度体制が整ったら必ずI shall returnだ」と言っていました。日本の中だけで収まるつもりはないと当時から言っていたんですね。ですから、僕の中では途中で考えが変わったんじゃなくて、最初からそうだったということです。

-- その時に描いた理想形には近づいている感じですか。

 まだ入り口ですけどね。世界の何十億人に対して、何十兆円レベルで売り上げもサービスも伸ばしていかなければいけないと思っています。

-- 東日本大震災後にエネルギー市場にも参入したわけですが、現状はいかがですか。

 われわれは情報通信が本業ですから、これを逸脱するつもりは全くないんです。でも福島の大事故以来、日本中の人々がエネルギー問題に非常に大きな関心を持ったという状況があったので参入しました。

 僕は原発には反対なんですが、ただ単に反対と言うだけで代案を示さないのは決して建設的ではないと思うので、自然エネルギーで十分成り立つんだという事例を僕が示そうと思いました。技術的な解決策を提示し、経済的にも成り立つという部分を突破して、僕らが先発隊として事例を示すことで、多くの事業家が奮起して競争が生まれるわけです。

 結局、日本の閉塞感というのはこれもダメあれもダメと愚痴を言う人は多いけれど、行動で示す人が少ないところからきていると思います。行動で示すのがわれわれ事業家の一番の役割だと思うんですね。

 巨大企業がその地位を独占し、巨大な発電所を持って、巨大な送電網を独り占めして、というのが従来の電力界のイメージなんですが、これからの社会はもっと分散型で複数の企業が競争し、みんなが配電網を平等に使えるフレキシブルな社会システムを作るほうがベターだという時代が来ます。インターネットの世界でも、かつては巨大企業が巨大なコンピューターセンターを持つのが安全と言われた時代がありました。

 しかし、今や複数の企業がインターネット上にサーバーを持って、サービスを分散してネットワークに提供しています。だから大災害があっても、電話網が故障することがあってもインターネット網は常に生きているのです。同じように電力も分散することで、たとえどこかで故障があっても、人々に対して配電できる状況が生まれると思います。

-- アメリカの環境ベンチャー、ブルームエナジーと提携した狙いは。

 アメリカでは、この先何百年分のシェールガスが続々と発見されています。これを今までの火力発電ではなく、化学反応で発熱させて電力を作るのが目的です。ブルームエナジーの技術で作るエネルギーは、生産時に音もしない、匂いもしない、CO2も吐き出さないという大変クリーンなもので、米国政府が大きくバックアップしています。これが、われわれとのジョイントベンチャーで初めてアメリカ国外に持ち出された。安定的な24時間のベース電源として、クリーンな発電が可能で、原発に代わるベース電源として期待が持てると思います。

 それに加えて変動する電力需要に対しては太陽光や風力発電を有効に機能させて、ベストミックスを実現する時代がやってくるということです。

-- 孫社長は「電力王」を目指しているといった見方もありますが。

 (笑)。人生が2回、3回とあるなら他のテーマを追い掛けるのも可能だとは思いますが、限られた人生で、やはり僕が一番果たすべき責務はソフトバンクという会社で情報革命を起こすことだと思います。

 

孫正義・ソフトバンク社長が語る「300年後の世界で生き残るためにすべきこと」

 

-- 提携先や買収先を見極める上で、目利きのポイントはどこに置いていますか。

「“戦わずして勝つ”のが最上の戦略。僕はM&Aを非常に前向きに捉えている」

「“戦わずして勝つ”のが最上の戦略。僕はM&Aを非常に前向きに捉えている」

 過去の会社の利益や資産を一生懸命見て細かく分析しても、大した意味はないと僕は思います。

 やはりこれから10年、20年、30年、場合によっては50年の範囲で見て、将来的にその事業分野が伸びるのかどうか、そして優れた経営陣がいるかが鍵でしょうね。もちろんわれわれの理念にかなわない会社は想定外です。情報革命で人々を幸せに、という理念で事業を行っていますが、それ以外はいくら儲かる事業でも、どんなに楽しい事業でも僕らがやっちゃいけないと思うんですね。

 大事なのは情報革命という分野でわれわれの専門性が生かされるということと、人々の幸せに本当に役に立つことかということ。さらに細かく言うと、その会社が持っているテクノロジーやビジネスモデルが末広がりで伸びていくのかということですね。くたびれた会社を安く買い叩いて、その差額で儲けるという買収は、僕は今までやったことがない。

 日本の実業界では、M&Aというのはいかがわしいマネーゲームにすぎないと言われていた時代が長かった。僕らが20年前にコムデックスやジムデービスといった会社をどんどん買収していった時は、「孫君、お金で事業を買うなんていうのは邪道だよ。事業というのは自分でつくって自分たちの社員でコツコツと作り上げていくものだよ」と、ある経営者から忠告を受けたりしました。

 では、そういう経営者がM&Aをやっていないかと言えば、「会社救済のお願いをされたら、雇用を守るために人助けでやる」と仰っておられた。僕は全く逆の考えで、救済でM&Aをやることは全くない。くたびれてしまった事業ドメインに、なぜわざわざ限られた人生の時間を使わなければならないのか。長い歴史の中でも「再建王」と称えられた経営者はいますが、救済で買収した会社は20年、30年たってほとんど潰れていると思うんです。

 リストラを一生懸命やってコストダウンして、一時的に会社を倒産させずに再建しても、所詮は5年か10年ぐらいの話じゃないかと。限られた人生の何十年間をいつも悩んで、社員を怒鳴り散らしてコストダウンのみに集中しなければならないんじゃ人生楽しくないですよね。

 ソフトバンクはこれだけ買収をどんどんやっていても、一度もリストラしたことがありません。リストラどころか、われわれは常に人材募集している。それは伸び行く産業に絞っているから。伸び行く業界の会社をグループに入れることによって、より大きくより早く伸びるということです。

 そういうやり方は、日本的経営に合わないと言われることもありますが、それはどれくらいさかのぼった歴史から言っているのかということです。斎藤道三、信長、秀吉の時代というのは、まさに国盗り物語で同盟国をどんどん増やしていったわけです。お互いが戦って陣地を広げるか、戦わずして同盟を組むのがいいのかという話です。

 志を共有できる者であれば、一緒に夢を追い掛け、達成できたら成果物を分け合おうというのがまさにM&Aだと思います。孫子の兵法の中でも「戦わずして勝つ」というのが最上の戦略だとあります。僕はM&Aを非常に前向きにとらえています。

-- よく300年後の世界について言及されていますが、孫社長が考える300年後の世界のイメージとは。

 平均寿命が200歳くらいになっていて、一般的な人間が考えたり覚えたり計算したりする何百万倍もの能力を持った知的ロボットがコンピューターネットワークでつながっている時代がやって来ているでしょう。そういう社会になった時に、物事を丸暗記するとかコツコツとモノを組み立てるといったことの付加価値は、非常に小さくなっていると思う。

 なぜならロボットが組み立てたほうが、より壊れず、より安く、より精巧に組み立てることができるから。ちなみにiPhoneは非常に壊れにくくて美しいといわれていますが、今ではほとんどロボットが組み立てているんです。

 ただコツコツと、部品と部品を合わせるところに日本のモノづくりの魂があるなどと言っていたら、日本の産業は地に堕ちる。日本には知的生産能力を持つ優れた労働者がたくさんいるのだから、頭を使って設計、デザイン、マーケティングに特化し、今のアップルをさらに進化させたような企業集団にするべきです。そうしないと、300年後の世界では生き残れません。

 

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