マネジメント

 再上場から1年が過ぎ、再建の陣頭指揮にあたった稲盛和夫氏も取締役を退いた。数字を見れば好調そのものだが課題も多く抱える。植木社長のもと、社員の結束が強固になった印象が強い新生JAL。人が、組織が変わる時、そこに何があるのか。植木社長に聞いた。(聞き手/本誌・古賀寛明)

植木義晴氏は語る 好調な数字の裏で降りかかる難問

-- 就任して1年8カ月がたちましたが振り返って。

植木義晴(うえき・よしはる)
1952年生まれ、京都出身。航空大学校を卒業後、75年に日本航空入社。94年にDC10の運航乗務部機長に。ジェイエア副社長を経て、JAL経営破綻後の2010年2月に執行役員運航本部長に就任。同年12月から専務執行役員路線統括本部長となり、12年2月から現職。

植木 ゆっくり立ち止まる暇はなかったですね。

 就任当初は社長業に慣れるのに精いっぱい。するとすぐに上場に向けて動き出し、何とか上場にこぎ着けたと思ったら、尖閣、竹島問題、787のトラブル、円安での燃料費用の高騰など、立て続けに問題が起こりました。

 また、そうこうしているうちに羽田の発着枠の配分が行われるなど、息つく暇もないというのが正直な感想ですね。

 それでも東京オリンピック、パラリンピックの決定や久しぶりの大型契約であるA350の導入を発表できたことなどうれしい話題もありました。

-- 羽田の発着枠問題が出ましたが。

植木 今まで羽田の国際線発着枠は、日本航空と全日空とで半分ずつ使っていました。新たに40枠でき、日本と海外の航空会社でまずは20枠ずつの配分、そしてこの20枠をこれまでのルールで言えば均等配分で頂けるものだと思って、計画を進めていたわけです。しかし、残念ながら11対5の傾斜配分になりました(残り4枠の配分は2013年11月12日現在未決定)。

-- 不自然さを感じましたか。

植木 貴重なので、ひとつでも多く欲しいのはどこの航空会社でも当然だと思います。

 3年半ほど前に経営破綻して、「何を今さら」と言われる方が多くいらっしゃるということは認識をしておりますが、公的支援を頂いて立ち直った当社だからこそ、新たな国際線の発着枠を国民の貴重な財産ととらえたときに、どういう配分があってしかるべきか。国民の利便性、国益の最大化を考えた結果、均等配分であるべきだと、そう主張していたわけです。お客さまの目線に沿ってお話しさせていただいたわけです。

-- 決定の経緯、判断基準について国土交通省に要望書を提出しましたが。

植木 是正申し入れ書を提出したのは、個社の利益をベースに申し入れさせていただいたわけではなく、これが本当に正しい姿かということを問いたいと思ったからです。

 もちろん、今回の傾斜配分に対する合理的な説明も頂きたいですし、さらに発着枠配分の考え方、従来示されていた(昨年8月に出された国交省のガイドライン)内容に加えて、今回新たに「新規路線に関しては『抑制的』に判断する」という一文が突然加えられています。その文書は初めて見ましたし、説明を受けたこともなかったもので、承服しがたい部分があります。

 その文書をそのまま理解すると、今後われわれはどの空港においても、新規路線は飛ばせない。自由な事業運営に制約がかかってしまいます。文書の意味を明確にしなければ、来年の計画も作れないということです。そこをハッキリさせなくてはいけないと思っています(11月12日現在、国交省からの回答に対し、対応を検討している)。

植木義晴氏の思い 社員の幸せなくして、会社は強くならない

-- 社内に目を向けて、会社が随分変わった印象を受けますが。

植木 構造改革では、部門別採算制度をとるなど確実に利益を生み出せる仕組みに変えていきました。また、社員が変わったといわれるのは、意識改革に取り組んでいるからではないでしょうか。

-- 以前のような官僚的な面がなくなった気がしますが。

植木 会社が潰れたんだと、認識したことが一番大きなことだと思います。1便も欠航することなく、再建の道を歩ませていただいているんだ。潰されたのではなく、私たちが潰したんだ。私たちに責任があるという自覚をしたんです。

-- 意識改革といえば、JALフィロソフィが話題になりましたが。

植木 JALフィロソフィの前に、10年の夏頃からJALグループ企業理念をもう一度考え直しました。以前も企業理念はありましたが、心の底まで沁みこんだものではなく、理念が存在することすら忘れていました。

 日本航空は誰のためにあって何を目標にするのか。シンプルな文章をつくりました。今、どの社員に聞いてもそれを答えられるはずです。

-- どのような言葉ですか。

植木 まず「全社員の物心両面の幸福を追求する」という言葉を掲げました。当然ですが、かなり反発がありました。

 これから大きなリストラが始まりますし、債権放棄のお願いなども始めなくてはならない時です。多くの方からの支援を頂かなければならない会社が、最初に「社員の幸せ」を願うことを掲げていいのだろうかと。

 しかし、JALが一番失っていたものこそが、それだったんです。

 もう一度この会社を立て直すために必要なものがここにあるんだ。反発を受けるかもしれないけど、冒頭に掲げようと、経営の決意を表明しました。

 会社として「社員を大事に思っているよ」「社員が一番大事だよ」と、そのような状態でなければ、お客さまに対して最高のサービスをご提供することはできないじゃないですか。

-- 株主の反応は。

植木 「お客さまに最高のサービスを提供します」、「企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します」と続くのですが、この言葉を実現するために、社員と会社が一体化する、それによって最高のサービスが生み出せる。それが、企業価値を向上させ、その結果、株主の方々に還元して喜んでもらうことができると考えたんです。だから、最初に必要だったのが社員へのメッセージだったんです。

-- JALフィロソフィは何が書いてあるのですか。

植木 40項目あるのですが、難しいことは書いていないんです。「それ違うよ」なんて思う言葉はないですね。だけど、実践することは難しい。シンプルなだけに難しいんですね。

-- 実践するためにどんな取り組みをされていますか。

016_20131217_02植木 今までJALになかったことですが、職種も年齢も役職も会社も違うJALグループの社員3万2千人が「JALフィロソフィ教育」と呼ばれる同じ教育を年4回受講しています。しかも職種の異なる社員が1つのテーブルを囲み、ディスカッションを中心に学んでいます。当然、私も含めて役員も交じって学んでいるんです。

 さらに、どうすればより良い仕事ができるか、自主的に勉強会を行っていますね。朝礼なんてものもない会社でしたが、社員同士で情報を共有する文化も生まれています。そうすると、面白いもので、メールのやりとりをしても文面にフィロソフィの言葉が使われるんですね。

 例えば、フィロソフィの中に「土俵の真ん中で相撲をとる」という言葉があります。土俵際に追い込まれる前に日々努力して、ちゃんと真ん中で相撲を取りましょう、という意味なんですが、報告書の提出ってだいたい締切り間際になって、深夜にメールで届くんですね。そこに、「今回も土俵の真ん中で相撲が取れませんでした」という一文が入ってくるわけです(笑)。

 頭の中に入っているだけではだめで、自然に出てくるようにならなければだめですね。

-- 社長自身はどのように使っていますか。

植木 僕自身は、いつもひとつのフィロソフィ「人間として何が正しいかで判断する」を思い出します。

 多くの会議に出て、一つひとつ社長として結論を出していかなければなりません。そんな時に、「この決断は人として正しいのかな?」と思い返し、そこに他のフィロソフィをひも付けて正しい結論を導き出していくようにしています。

-- 今後、破綻を知らない社員が増えた時にこの文化を残せますか。

植木 私の話でいえば、何かの役職に就いた時、例えば社長になった時から自分の後継者を考え続けるようにしています。

 JALのパイロットには常に後進を育てる文化があります。万一機長がフライト中に倒れた時には副操縦士が1人で着陸を行うわけですから、機長は常に副操縦士を育てるわけです。そういう文化を共有できればいいのですが、人間には慣れやおごりがあります。だからこそ社員が破綻を経験して危機感を共有している今、学びの姿勢、お客さまへの感謝の気持ちをJALの「文化」、「風土」にまで高めていきたいと思っています。

 構造的には部門別採算制度、精神的にはJALフィロソフィを受け継いでいきたいと思っております。また、トップの本気を社員にどれだけ感じてもらえるかも重要なことですね。

-- 「世界一選ばれ、愛される航空会社」を目指していますが、何が一番必要ですか。

植木 社員が幸せを感じることだと思います。

 「自分の会社好きじゃないや」、「この仕事面白くないや」と思う集団にお客さまが魅力を感じてくださることはないんですから。そして、わが社が破綻前と比べて変わったところが、まさにこの部分だと思っています。

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