マネジメント

1970年代後半、オイルショックを乗り越えた日本は、新たに「円高」という問題に直面していた。「自信喪失する日本の経営者に元気を」と企画されたのが、戦後の日本経済をけん引してきた東西の両巨頭の対談であった。東からは日本商工会議所会頭の永野重雄氏が、対する西からは、松下電器産業(現・パナソニック)相談役の松下幸之助氏にご登場いただいた。既に、永野氏78歳、松下氏84歳になっていたが、年齢を感じさせない熱い対談となったようだ。司会は、当時50歳の脂の乗り切った弊誌主幹の佐藤正忠が務めた。(1978.11.28号から抜粋)

経営者が伸びるチャンスとは

-- 新日鉄の名誉会長である永野さんは、富士製鋼所という一中小企業からスタートされたわけですが、これは松下さんも同様ですね。そこで、経営の極意とは何か、お話願いたいんですが、永野さんいかがですか。

永野重雄
ながの・しげお──1900(明治33)年、島根県生まれ。新日本製鉄(現・新日鉄住金)会長などを歴任し、日本商工会議所会頭なども務めた。1984(昭和59)年没。

永野 私は、経営というのは簡単で一時的に相手の信頼を得たりするような便利な言葉を使っても、これは永い目で見ると押し通せるものではありません。やはり、永い時間に耐えるものは「真実」、「誠実」これにつきますね。

 もうひとつは、ロビンソン・クルーソーのように一人島で暮らす場合、せいぜい魚を何匹釣ったといった程度ですが、社会というのは人間の集団です。その人間の集団の中で仕事をしようとすれば、大勢の仲間が協力して初めて5倍、10倍の力になる。その原動力はともに心の通い合う人間の「友愛」なんですね。いまご紹介があったように、私が引き受けた会社は、第一次大戦で破産した会社ですからね。社員は13名。文字通りの中小企業なんですよ。

-- お互い人間同士ということですね。

永野 人間というのはお互いを知ることから始まるんですね。企業でも人間の集団ですから同じなんです。

 ただ、これが千人、万人になってくると、なかなか記憶できない。ところが、300人ぐらいだと、だいたい覚えられるんですよ。この社員は甘党か辛党か、家族構成はどうかとかね。社員の方も、親近感が出てくるんですよ。

 私は幸い、甘党、辛党の両刀使いですから、夕方5時に会社が引けると「おい○○君」と後ろから声をかける。相手に応じて一杯やったり、あんみつ食べたりする。そうすると、後ろから見ても名前がわかり、趣味まで知っているということで、百の訓言よりもはるかにいい。それを痛感しましたね。だから、昔はこの人間社会に特別な秘訣がありませんでしたね。自己をあるがままにさらけ出し、相互に信頼を勝ち取る。あとは各論の問題ですからね。

-- 8万人の人間集団、新日鉄などはとうてい不可能なことですね。

永野 やはり、人間同士を知るというのは、300人以下ですね。いまさら、軍隊の話もなんですが、例をとりますと、中隊単位です。隊長がおやじであとは家族、この範囲だと一人ひとりの気分までわかる。趣味から家族とか親戚を含めてね……。

 この範囲なら単位が固いからその単位を集めていけば、これが300倍になっても強いのです。

 従って、工場で言えば300人を知る、ところが次の段階で本部長になると、今度はそちらの付き合いが生じるし、取締役になれば銀行の頭取を知らねばならなくなる。付き合いの幅は広がっていきます。その場合でも理解し合える人間の範囲は300人の移動でしかない。一番必要なのは、人間の頭脳力の限界、つまり300人の力を活用することにあるのではないかというのが私の持論なんです。

-- 松下さんは「不況こそ経営者たちが伸びる時だ」と言っておられますが……。

松下幸之助
まつした・こうのすけ──1894(明治27)年、和歌山県生まれ。松下電器産業(現・パナソニック)創業者。松下電器産業を世界的企業にまで発展させたことで、「経営の神様」と言われた。1989(平成元)年没。

松下 それはね、たびたび不況にあってきた、私の経験談を言っているわけです。

 忙しい時には、どこの店も忙しいが、ヒマになるとお客さんは仕入れ先を吟味しますね。そうすると、日ごろ勉強している店から買おうということになるのです。忙しい時に勉強していれば、ヒマな時かえってお客さんが増えるわけですね。だから「景気によし、不況になおよし」ということになるのです。

 我田引水となりますが、私もしばらく悩んだことがあるんです。それは、業界の技術開発が激しく、何十年か前は小さいメーカーが競争をしていた。それで、こっちが伸びると相手がへこむわけです。といって、商売ですから手を緩めるわけにはいきません。これが7、8年前も続いたんです。

 それである時、宗教家に会ってお話を聞いたんです。そうしたら、もっと大きな立場に立たなければだめだと言われた。小さな悩みでなく、もっと大きな悩みを救うのだ、大きな使命が仕事の上にあるんだと。私はそれまでは遠慮しながら仕事をやってきたんだが、今度は使命感に立って競争するんだと理解したわけです。その使命とは、広い社会の繁栄ということですね。

 それからは、小さな悩みがなくなって仕事も堂々とできるようになったんです。

永野 私もね、不況を望むものではないし、いま痛い目にあっているが、(昭和)47、8年頃までの有頂天な状態が続いていたら日本は英国病にかかっていたでしょうね。米国もそうなんですが、やはり次の大きな抵抗力がなくなるから、その時の打撃は非常に大きい。その意味で、いまは引き締めの時なんですね。これは、次の時代にとってはいいことかもしれませんね。

松下幸之助流経営の基本は人づくり

-- 松下さんは「経営の神様」と言われ、著書の『経営心得帖』などは、多くの方の経営のバイブルにまでなっています。松下式の経営の要諦はズバリなんですか。

松下 さあ、そう言われると難しい。ただ経営でも、政治でも、経営学とか政治学は教えることができるし、習うこともできる。しかし、生きた政治、生きた経営、これは自問自答して、あるいは体験を積んで体得するしかないわけです。

 ですから「経営のコツここなりと気づいた価値は百万両」というのです。そういう標語を会社に貼ったんです。

 私は社員に、私の会社は人をつくる会社であって、電器製品は人の次につくるものだと言っているんです。人をつくるのが本業で、電器製品をつくるのは副業やと。だから、よそで人に聞かれたら「私どもは電器製品をつくっています」と言ってはならんと、そういうことを早くから言っていた。昔、船場で奉公していた時分、船場で育って店を開いたらそれだけで信用がついた。船場の商売人の多くは、自分の息子を必ず3年以上他の店に預けて一人前にしてもらった。必ず、他人のメシを食わせたんですな。それをいまやろうとしてもできませんから、私なりにそういう話をして、経営のコツは自分でつかめということを植え付けているわけです。それがある程度きいてきたんです。

-- 永野さんは佐世保重工救済に、来島どっく社長の坪内寿夫という男を担ぎ出したわけですが、どういうところを信頼されたのですか。

永野 事業を成り立たせる秘訣は、結局、人間の信頼と企業力なんですね。私が坪内さんを知ったのは終戦直後なんです。私の郷里のある男が満州へ渡って大成功し、非常に立派な家を郷里に建てたんですが、敗戦で、リュックサック一つで家に帰ってきた。仕事もないし、私の家で世話していたんだが、住田正一という六高時代の柔道の選手が坪内氏をよく知っていて、その男の家を相当な金額で引き取ってもらったわけです。

 しかし、その男にしてみれば自分の家を壊されるのがつらい。そこで坪内氏に(壊すのを)ちょっと待ってもらえないかといったら、二つ返事で返してくれたんです。四国の坪内氏という名は、これだけ覚えていた。その後は知らないですよ。ところが、この造船不況の中でも来島どっくだけはうまくいっている。人間的にも情味があるし、企業力も大したもんだ。そこで推薦したんです。

松下 最近、私のよく知っている社長さんが、私のところにきて「すまんが5千万円貸してくれ」と言ってきた。商売はうまくいっているが金詰まりで、というんです。銀行からも借りるだけ借りたからこれ以上難しいという。その人信用できるし、まじめなので、お貸ししようと考えたのですが「ちょっと待て、あんた貸金があると違うか」と聞くと2億5千万円あるという。それが集金できないという。そこで私は、君の苦しい事情を相手に伝えて理解してもらえばいいと言ったら、彼はなかなかできないと言って帰りましたが、あとで、真実の姿を訴えたら1億円集まりましたといって感謝しておりました。やはり、いま永野さんの言われた通り、信頼、真心が大事なんですね。

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