政治・経済

パナソニックが2018年度に売上高10兆円を目指すことを明らかにした。津賀一宏社長はこれまで利益改善を重視してきたが、構造改革の順調な進展を受けて成長の目標を明確に打ち出した。10兆円はなかなか越えられなかった壁だが、津賀社長は達成に自信を見せる。(文=本誌/村田晋一郎)

創業100周年に向けて目標を明確化

 パナソニックは経営説明会を開催し、2014年度の事業方針を発表。そこで創業100周年となる18年度に売り上げ10兆円を目指すことを明らかにした。内訳は家電事業、住宅事業、車載事業がそれぞれ2兆円、BtoBソリューション事業が2・5兆円、車載向け以外のデバイス事業が1・5兆円となる。

 同社は昨年、津賀一宏社長の下では初めてとなる中期経営計画「Cross―Value Innovation 2015(CV2015)」を策定したが、具体的な売り上げ目標を明示しなかった。

 「売り上げを追うことは従来の路線の延長であり、構造改革が遅れる可能性がある」(津賀社長)とし、売り上げ目標を掲げず、利益重視の姿勢を強調。今回の経営説明会でCV2015の進捗を発表したが、最終年度となる15年度の売上高の目標は明示しなかった。

 しかし、18年度は同社にとって一大マイルストーンであり、数年前からおぼろげながらも未来像を提示してきた。それに合わせて、津賀社長の下での構造改革が順調に推移していることから、今回、明確な目標を提示した格好だ。

 売上高10兆円は達成できれば、もちろん同社では過去最高となるが、なかなか越えられない壁である。

 「売上高10兆円は、松下電器の頃から何回もトライしてはじきかえされてきた」(津賀社長)

 前社長の大坪文雄氏の在任中、07~09年度の「GP3計画」、10~12年度の「Green Transformation 2012(GT12)」と2度の中期経営計画でそれぞれ「売上高10兆円」を掲げてきたが、2度とも未達に終わった。

 その理由について、津賀社長は次のように語る。

 「従来は、売れば利益が落ちる事業も含んでいた。また、伸びている事業と落ちる事業を混在させていた。このため、10兆円を目指しても、届かずに失速するという結果になった」

 それに対して、今回は構造改革の進展が自信となっている。CV2015の初年度として、13年度は「財務体質改善」「赤字事業の止血」「脱・自前主義による成長・効率化」「お客さま価値からの逆算による成長戦略」の4つの施策を実行。前3つについては一定のめどが付き、成長戦略については具現化の途上にあるという。

 「ここ1年ちょっとの間でいろいろ手を打ってきて、売り上げを伸ばしていけば利益が上がっていく体質になった。また、何をやってはいけないのかが明確になっている。因縁の10兆円なのでなんとしても達成したい」と津賀社長は意気込みを語る。

家電事業一元化とグローバル強化で成長を加速

 同社では14年度を、「中期計画達成への基盤を固める年」「18年の『新しいパナソニック』に向けた成長戦略を仕込む年」と位置付けている。構造改革を完遂すると同時に、100周年に向けた攻勢を開始する。

 そのために14年度に2つの組織再編は実行する。ひとつは、家電部門の強化だ。具体的には、テレビなどのホームエンターテインメント事業をこれまでのAVCネットワークス社から、白物家電中心のアプライアンス社へ移管し、家電事業を一元化する。

 売上高10兆円の牽引役は、2・5兆円が目標のBtoBソリューション事業や、成長余力のある車載事業や住宅事業が中心となる。しかし家電は同社のDNAであり、グループのブランド力向上のためにも重要な事業と位置付けており、競争力の維持・強化は必須だ。ここ数年家電事業の売り上げが低下している理由として、津賀社長は、スペック優先、イノベーション不足、他社の後追い、日本市場偏重、を挙げる。これらの解決に向けて、AVC社とアプライアンス社それぞれの強みを結集し、掛け合わせて競争力のある、新たな家電事業を創るという。

 もうひとつは、家電事業の強化にも関係するが、「脱・日本依存」をキーワードに海外事業を強化する。グローバル市場を「日本」、中南米を含めた「欧米」、アジア・中国・中東からなる「海外戦略地域」の3つの地域に分け、それぞれ地域に応じて、注力する事業を明確にして成長戦略を展開する。特に新興国を中心に成長余力の大きい海外戦略地域を攻略するため、「戦略地域事業推進本部」を設置する。

 「海外戦略地域の成長を取り込むことができなければ、パナソニックの将来はない」と津賀社長は重要性を強調する。

 本部長を務める山田喜彦副社長はインド・デリーに駐在。代表取締役が海外に駐在するのは初めてとなるが、山田副社長に全権委任する形で、海外事業を進めるという。

 これら2つの施策は、津賀社長が自ら言うように同社にとっての「チャレンジ」である。家電事業の一元化については、その必要性は理解できるが、同社が有する多岐かつ大規模なリソースを融合し、最適に活用していくことは容易ではない。また、戦略地域事業推進本部のオペレーションについても、初めての試みだけにやってみなければ分からない部分があるだろう。

 14年度は津賀社長にとって最初の勝負の年となる。

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