マネジメント

親族企業同士による合併という、グローバルカンパニーとしては珍しいルーツを持つキッコーマン。単純な同族経営とは違う同社の強みはどこにあり、なぜ長年にわたって競争に勝ち残ることができたのか。茂木名誉会長を直撃し、その秘密に迫った。(文=本誌編集長・吉田浩 写真=森モーリー鷹博)

 

茂木友三郎氏プロフィール

茂木友三郎(もぎ・ゆうざぶろう) 1935年生まれ。千葉県出身。58年慶応義塾大学法学部卒業後、野田醤油(現キッコーマン)に入社。61年米コロンビア大学経営大学院修了。79年取締役、95年社長CEO、2004年会長CEO。11年取締役名誉会長、取締役会議長就任。

茂木友三郎(もぎ・ゆうざぶろう) 1935年生まれ。千葉県出身。58年慶応義塾大学法学部卒業後、野田醤油(現キッコーマン)に入社。61年米コロンビア大学経営大学院修了。79年取締役、95年社長CEO、2004年会長CEO。11年取締役名誉会長、取締役会議長就任。

 

茂木友三郎氏が語るキッコーマンの歴史 

 

労働争議を近代化のキッカケに

 キッコーマンの原点は17世紀中ごろ、現在の千葉県野田市で始まった醤油づくりである。豊富な水資源に恵まれた同地域は醸造醤油の産地として栄え、多くの醸造家が誕生。そして、1917年に野田の茂木6家、高梨家、流山の堀切家の8家が合同で「野田醤油株式会社」を設立した。

 もともとはライバル関係であった各家だが、大正時代の不況の中、経営の近代化を進め、新しい時代の醤油メーカーとして発足した。この8家合同に当たって商標を「キッコーマン」に統一することを決定。全国的に商標を統一したのは1940年のことである。

 歴史を振り返ると、歴代社長は3家から2人ずつ、2家から1人ずつ、8家以外の准ファミリーから2人、外部から2人選出されている。現在13代目社長を務める堀切功章氏は、堀切家当主としては初の就任となる。

 茂木家出身で95〜2004年に社長を務め、現取締役名誉会長の茂木友三郎氏は、8家による経営の特徴についてこう語る。

「能力のない人が経営に携わるというのが同族経営の大きな弊害です。これをなくすために、もともと競争関係にあった8家を1つにしたのが先輩たちの知恵だと思います。当時の経営者たちにとって、合併は非常に大きな決断だったと思いますが、それをうまく実行することができました。誰が言いだしてどう決まったかは分かりませんが、入社するのは1家から1世代で1人という取り決めがあります。ただし役員にする保証はしないという不文律があり、これが今も続いています。ファミリービジネスの良い点は、使命感が強く、情熱を持っている人が多いということ。そういう面を生かしながらやっていかなくてはいけない。でも、他の人にチャンスがないのも駄目。適任者がいれば、社長は必ずしもファミリー出身者にこだわりません」

同族経営のプラス面を伸ばす

 8家はお互いにライバル関係というわけではないが、それぞれが子どもの教育に熱心になるといった効果もあるという。同族経営のマイナス面を極力減らしつつ、プラス面を伸ばすというのが8家合同の大きな狙いだ。

 8家の合併後は、事業規模の拡大や工場の近代化が可能になり、全国一のブランドとしてシェアを伸ばし、野田のローカルブランドからナショナルブランドへと脱皮を遂げていった。

 だが、1927年に会社を揺るがす大問題が発生する。戦前の3大ストライキとして記録に残る労働争議が勃発したのだ。賃上げをめぐって経営陣に反発した工場労働者が団結し、この時のストライキは218日間にも及んだ。茂木氏は言う。

 「私が60年代にコロンビア大学に留学していた時に聞いた話では、米国の大学でも弊社のストライキを研究した人がいたくらいで、世界的にも知られる大事件だったようです。結果として、会社側が勝ちましたが、その後、重要な教訓として社是を作ったのです」

 「産業魂」と銘打たれたその社是の中身は、企業は利潤を得るだけの場ではなく、社会の公器である、経営者は株主以外の従業員や地域社会にも配慮すべし、というものだった。現代のコンプライアンス経営をいち早く先取りする内容だったと言える。

 「労働争議は大ピンチでしたが、それを企業の近代化に結び付ける。災い転じて福となす。会社になって最初の大きなピンチをそういう形でしのいだことが、今につながっています。8家が一致団結してピンチに立ち向かったから成功した。もしこれが、2家や3家だったら、お互いが張り合ってうまくいかなかったかもしれません」

 

会社を存続させるための条件とキッコーマンの今後

 

キッコーマンのこだわりとイノベーションを生んだ品質

 会社を長く存続させるための条件は何か。こう尋ねると茂木氏は「誠実」「イノベーション」というキーワードを挙げた。

 「誠実」の部分については、社是に謳われた内容からも分かるが、一方で醤油業界におけるイノベーションとはどんなものだったのだろうか。それは、終戦直後のこんなエピソードからうかがい知ることができる。

 「われわれが創業以来つくってきた醸造醤油は、大豆、小麦、食塩からできますが、一方で大豆に塩酸などを加えてつくる化学醤油というものがあります。こちらは簡単につくれますが品質が悪い。ただ、醸造醤油より歩留まりが良いので、原材料不足の中、進駐軍からは化学醤油に転換すべきという話が出てきました。当時の経営者にとっては大変なことでしたが、醸造醤油でも歩留まり良く生産できる方法を発明し、醸造醤油でも大豆の有効利用ができることが証明されたため、進駐軍を納得させることができました。それだけにとどまらず、業界全体のピンチを救うために、当時の経営者は他社にもその技術と特許を無償で公開したのです」

 この品質へのこだわりは、戦時中から続けてきたことだった。原材料と労働者が不足しても当時の経営者たちは粗製乱造に走らなかったという。

 「そのことが、キッコーマンブランドの信用に結び付き、戦後になってシェアを伸ばせた理由でしょう。労働争議の時と同じく非常に大きなピンチでしたが、この時も〝災い転じて福となす〟ことができた。1つのことに対して、信念を持って努力することで道が開けました」

 イノベーションの気風は今でも健在だ。例えば、最近の画期的な発明が、容器を二重構造にすることで醤油が空気に触れる部分を減らし、酸化しにくくする「やわらか密封ボトル」。品質劣化を防ぐとともに、こぼれにくい、注ぎやすいといった点が消費者から評価されて大ヒット商品となった。20年近くかけて開発に取り組んできた努力が実を結んだ格好だ。

ピンチは前向きに乗り越える社風

 長年キッコーマンという会社が存続できたもう1つの理由として、事業環境の変化に柔軟に対応してきたことが挙げられよう。1950年代以降、日本経済が高度成長に差し掛かった時期から、既に国内需要の頭打ちが始まっていた。そこでキッコーマンがいち早く取り組んだのが、多角化と国際化である。

 多角化に関しては、デルモンテのジュースやケチャップ、ワインといった醤油以外の食材を手掛けるようになったほか、バイオ分野への進出も果たしている。一方、国際化に関しては、今や売上高の45%、営業利益の70%程度を海外から稼ぎ出すにまで至っている。ナショナルブランドから、今度はグローバルブランドへの変貌である。

 現在は世界的な日本食ブームもあって、日本の食品メーカーには追い風のようにも思える。だが、茂木氏によると、醤油に限っては必ずしもその恩恵を受けているわけではないという。むしろ、海外で現地の料理に醤油が使われるケースが増えているため、さまざまな料理に使える万能調味料としての特徴を生かしてマーケットを拡大していく考えだ。他方では、醤油以外にグローバル展開できる第2、第3の事業の柱を育てることを今後の課題ととらえている。

 茂木氏は言う。

 「企業の寿命は30年と言いますが、大体30年に一度くらいは大きな問題が起きるものです。企業が長期間生き延びられるかどうかは、それを乗り越えるかどうかということにかかっています。ただ守るだけでは駄目で、ピンチを前向きに乗り超える。そういう意味で、われわれは、積極的に立ち向かう姿勢を貫いてきました。いろんなピンチをその都度、努力によって乗り越えてきたことの繰り返しなんです」

 

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