マネジメント

樋口武男・大和ハウス工業会長兼CEOプロフィール

樋口武男・大和ハウス工業会長

樋口武男(ひぐち・たけお)1938年生まれ、兵庫県出身。61年関西学院大学法学部卒業。63年8月大和ハウス工業入社。取締役、常務取締役、専務取締役を歴任。93年大和団地代表取締役社長に就任。2001年、大和ハウス工業と大和団地の合併に伴い、大和ハウス工業代表取締役社長に就任。04年代表取締役会長兼CEOに就任。

 

 本社の役員がグループ会社に異動することは、所謂「上がりのポスト」と見られることが多く、その後、本社の役員に復帰することは少ない。大和ハウス工業会長兼CEOの樋口武男氏は、大和ハウス工業の専務だった1993年にグループ会社の大和団地に社長として赴任し、大和団地を再建した後、2001年の合併に伴い大和ハウス工業の社長に就任、そのキャリアは異彩を放つ。

 債務超過寸前だった大和団地の再建は、今振り返れば、故・石橋信夫相談役から課された後継者としてのテストの一つであり、樋口氏にとっては大きな試練だった。しかし、それを乗り越えた経験は、将来目標として売り上げ10兆円を目指す大和ハウスグループの経営につながっている。

 

樋口武男氏は経営の基軸をいかに培ったか

 

債務超過寸前の大和団地を再建

-- 経営者としての大きな試練はどういったことでしたか。

樋口 しんどかったこと、やりがいを感じさせてくれて勉強になったのは、1993年から行った大和団地の再建です。

 当時の大和団地は、赤字になって財務体質が非常に悪く、債務超過寸前でした。714億円の売り上げで、有利子負債1418億円ありました。それを「再建せい」と石橋信夫相談役に言われました。話を聞いた時、「そんなこと、とても私にはやる能力はありません」と言って断ったら、ものすごい勢いで怒られました。それで「山口でええ経験したやろ、福岡で苦労したやろ」と20年前までさかのぼって話をされて、昨日や今日の思いつきではないと言われた時には、腹をくくりました。

 また、若い頃、オーナー社長になりたいという夢がありました。それならトップとして経営する夢が形を変えて実現できる。任されてやるのなら、やりがいもあると、自分の中で整理をつけて、大和団地に行きました。

-- 実際に大和団地に行ってみてどうでしたか。

樋口 赤字だから会社全体が元気なく、ぬるま湯に浸かったような人間もいました。

 当時マスコミの人が言われたのは、「まずリストラですね」ということでした。しかし赤字で疲弊している大和団地で、大和ハウス工業の専務が社長として来て、最初にリストラをやると言ったら、優秀な人間から先に去っていきます。どこにも行くところがない人間が残るようなことになったら、再建どころではなくなります。それで、世間で言うリストラ=首切りみたいなことはしない、ただし本来の改革という意味のリストラクチャリングはやると宣言しました。

 社員数は930人でしたが、初年度で120人が辞めました。最初に社員に言ったのは、「みんな目いっぱい働いてもらう、厳しくはする」ということ。そう言ったら、付いてこれない人間がバタバタ辞めていき、頑張っている人間は残りました。それで、120人辞めたら、同じ人数だけキャリアを採用するようにして血の入れ換えを行いました。そうすると、2年目からは黒字に転換しました。

経営の基軸は「人」という気付き

 もう1つは、活性剤のような形で、抜擢人事を行いました。現場を回っていた時、名古屋の売れ残りのマンションの販売責任者に、「こんなところは売れないだろう」と言ったら、「いや、売れます」と前向きな話ばかりする人間がいました。こいつは面白い、こんな疲弊した状態の中で、こういう精神で仕事をしている人間がいるのかと思いました。

 それで、この担当者は36歳でしたが、抜擢人事で支店長にしました。そうすると、彼より年長で上司だった課長が、「彼が支店長やったら納得できます」と言ってきました。これは当たりだと思いました。そうしたら会社が活性化していきました。

 黒字になってから業績はずっと伸びていきました。大和団地の経営を8年間やりましたが、7年後には復配までしました。それで相談役に呼ばれて、2001年に大和ハウス工業と大和団地が対等合併することになりました。そして合併による新しいスタートから大和ハウス工業の社長をやるように言われました。

 大和団地の8年間の最初の2〜3年は、いい勉強になりました。714億円の売り上げが8年後、合併する時は1505億円になっている。これが経営というものかと思いました。経営の基軸は人だと。人をやる気にさせることが一番大きな仕事だと。それともう1つは人事で、誰をリーダーにするかが重要だと痛感しました。

 大和団地に行って3カ月か4カ月たった頃に、権力を笠に着て、ぐうたらしているような常務1人と、取締役2人を切りました。そういうことをやったので、みんな「要領だけで生きている人はアカン」という気持ちになったのだと思います。

 改革して、社員にチャンスを与えて、新しい血を入れたら、業績が伸びた。黒字に転換すると、面白みがあるから、彼らも一生懸命やる。それが一番、経営の勉強になりました。

 

樋口武男氏の経営手法の根底にあるもの

 

地方支店での経験から学んだこと

 

-- そうした経営手法のベースは。

樋口 下地は支店長として赴任した山口支店での経験にあります。初めは鉄拳制裁も厭わず、鬼だとも言われました。

 それだけに孤独にもなりましたが、その時にオーナーからは、「樋口君、長たるものの一番大事なのは決断やで」と言われました。それで考えて打った手は、70人ほどの支店だったので、一人ひとりと朝に晩にずっとコミュニケーションをとることでした。徹底的にお互いを理解することが先だと思ったのです。それで2年目には、1人当たりの売り上げ・利益で全国一の支店になりました。そうすると、何も言わなくても士気は上がっていきました。

 その次は福岡が赤字だから行けと言われて、福岡支店の再建に取り組むことになりました。

 やはり赤字の店は元気がなくて、目が合っても伏せるような状態でした。こんなことではいけないということで、明るく元気な女性3人にローテーションを組ませて電話の交換手の役割をさせました。電話のベルは1回でとって、明るく挨拶をする。1カ月たたないうちに、社外からの評判も上がり、社内の空気は明るくなりました。

 しかし上っ面の元気だけでは駄目なので、どうにかして黒字にしようと思いました。そこで、当時売り出していた150万坪の団地「岡山ネオポリス」に目を付けて集中的に営業をかけました。黒字になったら、ボーナスの査定まで、一人前にもらえるようになります。何年も赤字だった今までとは全然違うので、みんな元気が出てきます。黒字にしたらこうなると、みんなに発破をかけたら一生懸命働いてくれました。

 山口の場合も福岡の場合も共通しているのは、己が働かなければいけないということ。「率先垂範」という言葉がありますが、恐らく山口の場合も、一番多く人と会っていたのは、私だったと思います。それぐらい自分が動かないといけません。そうして現場も見る、営業もする。それが勉強になりました。

リーダーに必要な4つの品性

-- 福岡の次のキャリアは。

樋口 福岡の次は東京で3年間、事業部長をやりましたが、支社の役員と折り合わず苦労しましたし、嫌な思いをしました。しかし本社に役員で帰った時に、その時の経験が反面教師になりました。公平公正にならなければ、真面目に頑張っている人間が腐ってしまうと。それは今掲げている「リーダーの品性4カ条」にも反映されています。4つの品性とは、公平公正、無私、ロマン、使命感です。

 大和ハウスの売り上げ規模は、今や2兆円を超え、1人や2人の限られた人数でできる規模ではありません。グループ会社も128社あります。だから、トップとしての役割は、みんなの士気をどのようにして上げるか、その環境づくりをどのようにしてやるか、そして将来のビジョンを明確に示すことだと思っています。

 将来、創業100周年で売り上げ10兆円という目標は、相談役から預かったものですが、この3年間で売り上げがほぼ1兆円は増えているので、このペースで行ったら、80周年でできるだろうと。それにチャレンジしてくれと頼んでいます。

 

樋口武男氏が考える大和ハウス工業の未来とは

 

-- これまで樋口会長は、とにかく困難な場面に放り込まれて、克服してきています。

樋口 それは相談役がやらせていたのだと思います。振り返ってみて、そういうことだったと気付きました。

-- 逆に順風満帆から危険な状況になったことは。

樋口 それは経験させてもらっていないですね。全部しんどいところばっかりやっています。

-- 危機に対する備えがあらかじめできているのでしょうか。

樋口 言葉では説明しにくいですが、そういうことを通じて、勘というものが働くようになるのです。こういう時はこうしなければならないという勘です。

 売り上げを将来目標の10兆円に持っていこうと思ったら、今の事業スキームだけでは絶対に届きません。それをどのようにして実現するかを考えると、世の中の多くの人々の役に立ち、喜んでもらえるような商品を考えなければいけません。

 しかし大和ハウスにはそういう商品が足りません。そこで、狭小空間点検ロボットのモーグルや、サイバーダインの「ロボットスーツHAL福祉用」、自動排泄処理ロボット「マインレット爽」のような商品群を広げています。

 初めてサイバーダインCEOの山海嘉之氏とお会いした時に、山海氏は「自分の研究を通じて世の中の多くの人々の役に立ちたいと思っている」と言いました。それならうちの相談役と同じ思想なので、大和ハウスがお手伝いしますと言って、つくばに研究所と工場を作りました。山海氏にとっては大和ハウスが初めての交渉相手ではなく、その時に決断しなかったら、よそに行っていたと思います。

 私はオーナーではないから独裁はできませんが、独断をしたわけです。そして後で役員会に付議して了承を得る。それはなぜかと言うと、スピード感に欠けていたら、良い話が逃げてしまうからです。一瞬、一瞬が勝負です。

 これが会社の将来まで考えたCEOとして、10兆円を実現するための1つの手段だと思っています。

(文=本誌・村田晋一郎 写真=佐々木 伸)

 
経済界 電子雑誌版のご購入はこちら!
雑誌の紙面がそのままタブレットやスマートフォンで読める!
電子雑誌版は毎月25日発売です
Amazon Kindleストア
楽天kobo
honto
MAGASTORE
ebookjapan
 

雑誌「経済界」定期購読のご案内はこちら

経済界電子版トップへ戻る

関連記事

好評連載

銀行交渉術の裏ワザ

一覧へ

融資における金利固定化(金利スワップ)の方法

[連載] 銀行交渉術の裏ワザ(第20回)

銀行交渉術の裏ワザ

[連載] 銀行交渉術の裏ワザ(第19回)

定期的に銀行と接触を持つ方法 ~円滑な融資のために~

[連載] 銀行交渉術の裏ワザ(第18回)

メインバンクとの付き合い方

[連載] 銀行交渉術の裏ワザ(第17回)

銀行融資の裏側 ~金利引き上げの口実とその対処法~

[連載] 銀行交渉術の裏ワザ(第16回)

融資は決算書と日常取引に大きく影響を受ける

元榮太一郎の企業法務教室

一覧へ

社内メールの管理方法

[連載]元榮太一郎の企業法務教室(第20回)

企業法務教室

[連載]元榮太一郎の企業法務教室(第19回)

タカタ事件とダスキン事件に学ぶ 不祥事対応の原則

[連載] 元榮太一郎の企業法務教室(第18回)

ブラック企業と労災認定

[連載] 元榮太一郎の企業法務教室(第17回)

電話等のコミュニケーション・ツールを使った取締役会の適法性

[連載] 元榮太一郎の企業法務教室(第16回)

女性の出産と雇用の問題

本郷孔洋の税務・会計心得帳

一覧へ

税務は人生のごとく「結ばれたり、離れたり」

[連載] 税務・会計心得帳(最終回)

税務・会計心得帳

[連載] 税務・会計心得帳(第18回)

グループ法人税制の勘どころ

[連載] 税務・会計心得帳(第17回)

自己信託のススメ

[連載] 税務・会計心得帳(第16回)

税務の心得 ~所得税の節税ポイント~

[連載] 税務・会計心得帳(第15回)

税務の心得 ~固定資産税の取り戻し方~

子育てに学ぶ人材育成

一覧へ

意欲不足が気になる社員の指導法

[連載] 子どもに学ぶ人材マネジメント(第20回)

子どもに学ぶ人材マネジメント

[連載] 子どもに学ぶ人材マネジメント(第19回)

子育てで重要な「言葉」とは?

[連載] 子どもに学ぶ人材マネジメント(第18回)

女性社員を上手く育成することで企業を強くする

[連載] 子どもに学ぶ人材マネジメント(第17回)

人材育成のコツ ~部下の感情とどうつきあうか~

[連載] 子どもに学ぶ人材マネジメント(第16回)

人材育成 ~“将来有望”な社員の育て方~

ビジネストレンド新着記事

注目企業

一覧へ

次なるステージを駆け上がる日本電子「70年目の転進」–日本電子

 最先端の分析機器・理科学機器の製造・販売・開発研究等を手掛ける日本電子(JEOL)は、ノーベル賞受賞者を含むトップサイエンティストや研究機関を顧客に、世界の科学技術振興を支えてきた。足元の業績は2019年3月期で連結営業利益、同経常利益、同最終利益がいずれも過去最高を更新。かつては技術偏重による「儲からない…

独自開発のホテル基幹システムで業務効率化と顧客満足度を向上–ネットシスジャパン

逆転の発想で歴史に残る食パンを 生活に新しい食文化をもたらす–乃が美ホールディングス

新社長登場

一覧へ

森島寛晃・セレッソ大阪社長が目指すクラブ経営とは

前身のヤンマーディーゼルサッカー部を経て1993年に創設されたセレッソ大阪。その25周年にあたる2018年12月に社長に就任した森島寛晃氏は、ヤンマー時代も含めて通算28年間セレッソ一筋、「ミスターセレッソ」の愛称を持つ。今も多くのファンに愛される新社長が目指すクラブ経営とは。聞き手=島本哲平 Photo=藤…

森島寛晃・セレッソ大阪社長

カリスマ創業者の後任として描く「新しいマネックス証券像」― マネックス証券社長 清明祐子

「若者需要の開拓でビール市場を盛り上げていく」塩澤賢一(アサヒビール社長)

イノベーターズ

一覧へ

非大卒就職マーケットの変革に挑む元教師の挑戦―永田謙介(スパーク社長)

日本企業の年功序列と終身雇用が崩壊に向かう中、制度を支えてきた大学生の新卒一括採用の是非もようやく議論されるようになってきた。一方、高校卒業後に就職する学生のための制度は旧態依然とし、変化の兆しがほとんど見えない。こうした現状を打ち破るべく、非大卒就職マーケットの改革に挑戦しているのがSpark(スパーク)社…

起業家にとって「志」が綺麗ごとではなく重要な理由―坂本憲彦(一般財団法人立志財団理事長)

勉強ノウハウと法律知識で企業の「働き方改革」を促進する―鬼頭政人(サイトビジット社長)

大学の挑戦

一覧へ

専門分野に特化した“差別化戦略”で新設大学ながら知名度・ブランド力向上を実現――了徳寺大学・了徳寺健二理事長・学長

2000年設立で、了徳寺大学が母体のグループ法人。医療法人社団了徳寺会をグループ内に持つ。大学名の「了」は悟る、了解する、「徳」は精神の修養により、その身に得た優れた品性、人格を指す。「了徳寺」は人間としての品性、道を論す館の意味を込めた大学名だ。 聞き手=本誌/榎本正義 、写真/佐々木 伸 …

大学の挑戦

創立100周年、西南学院大学・K.J.シャフナー学長「世界に貢献しインパクトを与える人材を育てる」〜国際交流・就職支援・インターネット出願〜 

「“STAND BY YOU”のスローガンの下、学生一人ひとりに寄り添う教育を」――中央学院大学・佐藤英明学長

経済界からのお知らせ

最新号のご案内

経済界2020年5月号
[特集] 巻き込む力
  • ・高岡浩三(ネスレ日本社長兼CEO)
  • ・唐池恒二(九州旅客鉄道会長)
  • ・河野 仁(防衛大学校教授)
  • ・入山章栄(早稲田大学大学院・ビジネススクール教授)
  • ・出口治明(立命館アジア太平洋大学学長)
  • ・中竹竜二(日本ラグビーフットボール協会理事)
  • ・時代も国境も超えた普遍のリーダーシップを学べるベストブックス
[Special Interview]

 小林喜光(三菱ケミカルホールディングス会長)

 イノベーションを起こすために「人間とは何か」を問う

[NEWS REPORT]

◆零細企業でも活用できるインターネットM&A最前線

◆業界再編はあるのか 日本製鉄、巻き返しへの一手

◆技術研究所を解体してホンダは何を目指すのか

◆新型コロナウイルス治療薬 なぜ日本企業は創れないのか

[特集2]

 経営者に贈る「イロとカネの危機管理」

ページ上部へ戻る