マネジメント

本社の役員がグループ会社に異動することは、所謂「上がりのポスト」と見られることが多く、その後、本社の役員に復帰することは少ない。大和ハウス工業会長兼CEOの樋口武男氏は、大和ハウス工業の専務だった1993年にグループ会社の大和団地に社長として赴任し、大和団地を再建した後、2001年の合併に伴い大和ハウス工業の社長に就任、そのキャリアは異彩を放つ。債務超過寸前だった大和団地の再建は、今振り返れば、故・石橋信夫相談役から課された後継者としてのテストの一つであり、樋口氏にとっては大きな試練だった。しかし、それを乗り越えた経験は、将来目標として売り上げ10兆円を目指す大和ハウスグループの経営につながっている。

 

債務超過寸前の大和団地を再建

樋口武男(ひぐち・たけお) 1938年生まれ、兵庫県出身。61年関西学院大学法学部卒業。63年8月大和ハウス工業入社。取締役、常務取締役、専務取締役を歴任。93年大和団地代表取締役社長に就任。2001年、大和ハウス工業と大和団地の合併に伴い、大和ハウス工業代表取締役社長に就任。04年代表取締役会長兼CEOに就任。

樋口武男(ひぐち・たけお)
1938年生まれ、兵庫県出身。61年関西学院大学法学部卒業。63年8月大和ハウス工業入社。取締役、常務取締役、専務取締役を歴任。93年大和団地代表取締役社長に就任。2001年、大和ハウス工業と大和団地の合併に伴い、大和ハウス工業代表取締役社長に就任。04年代表取締役会長兼CEOに就任。

-- 経営者としての大きな試練はどういったことでしたか。

樋口 しんどかったこと、やりがいを感じさせてくれて勉強になったのは、1993年から行った大和団地の再建です。

 当時の大和団地は、赤字になって財務体質が非常に悪く、債務超過寸前でした。714億円の売り上げで、有利子負債1418億円ありました。それを「再建せい」と石橋信夫相談役に言われました。話を聞いた時、「そんなこと、とても私にはやる能力はありません」と言って断ったら、ものすごい勢いで怒られました。それで「山口でええ経験したやろ、福岡で苦労したやろ」と20年前までさかのぼって話をされて、昨日や今日の思いつきではないと言われた時には、腹をくくりました。

 また、若い頃、オーナー社長になりたいという夢がありました。それならトップとして経営する夢が形を変えて実現できる。任されてやるのなら、やりがいもあると、自分の中で整理をつけて、大和団地に行きました。

-- 実際に大和団地に行ってみてどうでしたか。

樋口 赤字だから会社全体が元気なく、ぬるま湯に浸かったような人間もいました。

 当時マスコミの人が言われたのは、「まずリストラですね」ということでした。しかし赤字で疲弊している大和団地で、大和ハウス工業の専務が社長として来て、最初にリストラをやると言ったら、優秀な人間から先に去っていきます。どこにも行くところがない人間が残るようなことになったら、再建どころではなくなります。それで、世間で言うリストラ=首切りみたいなことはしない、ただし本来の改革という意味のリストラクチャリングはやると宣言しました。

 社員数は930人でしたが、初年度で120人が辞めました。最初に社員に言ったのは、「みんな目いっぱい働いてもらう、厳しくはする」ということ。そう言ったら、付いてこれない人間がバタバタ辞めていき、頑張っている人間は残りました。それで、120人辞めたら、同じ人数だけキャリアを採用するようにして血の入れ換えを行いました。そうすると、2年目からは黒字に転換しました。

 もう1つは、活性剤のような形で、抜擢人事を行いました。現場を回っていた時、名古屋の売れ残りのマンションの販売責任者に、「こんなところは売れないだろう」と言ったら、「いや、売れます」と前向きな話ばかりする人間がいました。こいつは面白い、こんな疲弊した状態の中で、こういう精神で仕事をしている人間がいるのかと思いました。それで、この担当者は36歳でしたが、抜擢人事で支店長にしました。そうすると、彼より年長で上司だった課長が、「彼が支店長やったら納得できます」と言ってきました。これは当たりだと思いました。そうしたら会社が活性化していきました。

 黒字になってから業績はずっと伸びていきました。大和団地の経営を8年間やりましたが、7年後には復配までしました。それで相談役に呼ばれて、2001年に大和ハウス工業と大和団地が対等合併することになりました。そして合併による新しいスタートから大和ハウス工業の社長をやるように言われました。

 大和団地の8年間の最初の2〜3年は、いい勉強になりました。714億円の売り上げが8年後、合併する時は1505億円になっている。これが経営というものかと思いました。経営の基軸は人だと。人をやる気にさせることが一番大きな仕事だと。それともう1つは人事で、誰をリーダーにするかが重要だと痛感しました。

 大和団地に行って3カ月か4カ月たった頃に、権力を笠に着て、ぐうたらしているような常務1人と、取締役2人を切りました。そういうことをやったので、みんな「要領だけで生きている人はアカン」という気持ちになったのだと思います。

 改革して、社員にチャンスを与えて、新しい血を入れたら、業績が伸びた。黒字に転換すると、面白みがあるから、彼らも一生懸命やる。それが一番、経営の勉強になりました。

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