マネジメント

桜井博志

桜井博志(さくらい・ひろし)
1950年生まれ、山口県出身。73年松山商科大学卒業。76年旭酒造入社。同社退社後、79年櫻井商事を設立し、石材卸業に従事。84年旭酒造に復帰し、社長に就任。

純米大吟醸への一点集中戦略と獺祭の誕生

 現在注目を集めている日本酒の一つが純米大吟醸酒「獺祭(だっさい)」だ。入手が難しいことでも知られ、市場の枯渇感から、より関心が高まっている。今秋にはパリに販売店をオープンする勢いだ。しかしここに至るまで、蔵元の旭酒造社長の桜井博志氏には多くの試練があった。

 旭酒造は山口県岩国市に江戸時代から200年続く酒蔵だが、その3代目に桜井氏が就任したのが1984年。当時は岩国地区4番手の酒蔵で、非常に業績が悪い中で跡を継いだ。

 いきなり経営再建を託された桜井社長だったが、最初は既存路線の強化しか打つ手がなかったという。具体的には、カップ酒やパック入りの酒の販売、値引きの強化など、とにかく既存のやり方を踏襲して一生懸命頑張るというやり方だった。前年比101%や102%の数字は出せるようになったが、その分、販売経費などをかけているため、決算内容はどんどん悪化していく。そんな中で、既存路線から脱却するために新機軸を打ち出した。その1つが純米大吟醸酒「獺祭」だった。

 旭酒造のように小さな規模の酒蔵では、リソースを考えると、多くの品目を幅広く手を広げるのではなく、リスクはあるが一点集中するほうが良かった。そこで、高付加価値の純米大吟醸酒に注力する戦略をとった。純米大吟醸酒は、精米歩合50%以下の白米を原料とし、醸造アルコールを添加せずに製造したもので、最高峰と言える日本酒。ここで旭酒造は、精米歩合を23%まで高め吟醸酒を極める方向で酒造りを行った。こうして完成したのが獺祭だった。

 また、新機軸という意味では、既存の商習慣に縛られないため、地元の市場への販売強化ではなく、東京市場への進出に注力する。獺祭も当初は東京市場スペシャル的な新しいブランドという位置付けだったという。

旭酒造では従来、本醸造一級酒「旭富士」を手掛けていたが、獺祭に手応えが出始めた頃に、旭富士の製造を止め、全面的に獺祭に切り替えた。

地ビールの失敗を機に変わった獺祭の生産体制

 獺祭が軌道に乗り始めた頃、旭酒造は1つの危機を迎える。それが地ビールの失敗と酒造りの主役である杜氏の離反だ。

 通常の酒蔵では、杜氏を棟梁とする蔵人が酒を仕込み、蔵元がそれを販売する。酒造りはもともと農家の冬場の出稼ぎの仕事だった。一方で農村の高齢化に伴い、杜氏制度の存続自体が危ぶまれており、将来的には酒蔵が自社で生産できる体制をつくる必要性が指摘されている。しかし若い人を正社員の製造スタッフとして雇うとすると、酒造りは冬の仕事であるため、夏に仕事がないことが問題となる。

 そんな時に地ビールの免許制度が緩和されたことから、桜井社長は99年に地ビール業界に参入する決断をする。ビール業界は夏場に需要が高い仕事であるため、冬に日本酒を造り、夏は地ビールを造るという形が成り立ち、若い人たちも雇用していけるという目論みだった。

 しかし、地ビール参入は飲食業と組み合わせることが認可の条件だったため、地ビールレストランを開業。不慣れな飲食業も手掛けたことで、結果的には大失敗し、旭酒造の当時の年商と同等の1億9千万円の損害を被った。それで経営危機の噂が流れたため、杜氏が翌年の酒造りに来なかった。

 その時に新たに杜氏を雇うのが厳しいことや煩わしさもあり、自分たちで獺祭を造ろうということになった。杜氏に任せきりの酒造りが多い中、獺祭はもともと桜井社長が杜氏に細かく指示して造ってきた酒だったため、技術的には問題なかったという。

 社員中心の酒造りは大きな怪我の功名をもたらす。まず酒造りが冬場だけの仕事ではなくなった。四季醸造が可能になり、生産量が飛躍的に伸びた。さらに杜氏を挟まないことによって、蔵元の意思が製造現場に行き渡るようになった。製造現場と経営者が直結するため企業の経営体質が強化された。当時は既に獺祭が東京市場などで売れ始めており、盛り返すことができた。

 桜井社長はこう振り返る。

 「地ビールレストランの失敗は大きな痛手でした。立ち直っていく過程の中で、自分は何がやりたいのかと考えた時に、やっぱり何よりも酒蔵をやりたい。酒蔵をやって成功することが一番の自分のやりたいことだと思い知った。だから、それ以降は、ある程度シンプルに行けるようになりました」

 獺祭は、「酔うため 売るための酒ではなく 味わう酒を求めて」をポリシーに掲げる。「獺祭を飲んでもらえれば、私たちのやりたいことが分かります」と桜井社長は語る。酒蔵が好きだという桜井社長の姿勢そのものを表している。

(文=本誌・村田晋一郎)

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