マネジメント

 クオンタムリープファウンダー&CEOの出井伸之氏と、2014年1月に同社の執行役社長に抜擢された杉山大輔氏による対談の後編をお届けする。

 前回は、2人の出会いのキッカケに始まり、杉山氏の同社におけるミッション、強い組織づくりに必要なことなどに話が及んだ。今回は日本企業や社会を変えていくために、何が求められているかを中心に話を進めてもらった。

杉山大輔

杉山大輔(すぎやま・だいすけ)
1979年東京都生まれ、NY育ち。2002年慶応義塾大学総合政策学部卒業。04年慶応義塾大学大学院経営管理研究科修了。19歳の時に教育コンサルティング会社を設立。07年インターリテラシーを設立し、各界リーダーのインタビューによる情報サイト「私の哲学」を開設。14年クオンタムリープ執行役社長就任。

「守破離」ができなくなった日本企業

-- 日本企業は、もっと個人の強さを重視すべきとの話でしたが、そのほかに必要なことは。

出井 日本企業は基本的に会社を維持発展させる人間と、他のことを行う人間で、チームを明確に分けているところが少ない。組織の維持発展を担う人材と、新たなことに取り組む人材が同じチームに所属している。でも、それはお互いに自己否定しないといけなくなるから無理なんです。そこが、日本企業の弱さではないかな。いつも改善、改良の話ばかり出てきて、全く新しいことの話が出てこない。杉山さんが好きな「守破離(しゅはり)」という言葉があるじゃない。

杉山 伝統を「守」って「破」って「離」れる。

出井 その守破離が日本ではできない。みんな「守」だけになってしまう。

出井伸之

出井伸之(いでい・のぶゆき)
1937年東京都生まれ。60年早稲田大学卒業後、ソニー入社。主に欧州での海外事業に従事。オーディオ事業部長、コンピュータ事業部長、ホームビデオ事業部長など歴任した後、95年社長就任。以後、10年にわたりソニー経営のトップとして、ソニー変革を主導。退任後、クオンタムリープ設立。NPO法人アジア・イノベーターズ・イニシアティブ理事長。

杉山 私は以前書いた「ジャパンブランドの可能性」という論文で、日本企業の価値は連結の価値と結論付けました。つまり、師匠から学んだものを、弟子へと伝えていくことで価値を生み出してきた。今はなぜそれができないかと言えば、上の立場の人間が恐れてしまって、下の人間に「破」をさせないから。上を敬うことはすごく大事だとは思いますが、下と対等になれない。

出井 会話の方向にしても、上から下へモノを言う段階まではいいんだけれど、そこから議論に発展させるには、上も下も同じ目線で話をしないといけない。ところが日本人は上下関係が強く、従来の構造を維持する意識が強過ぎるから、改善、改良にとどまってしまう。

杉山 過去のトレースはうまいけれど、新しい価値の創造ができていないということですね。

出井 過去のトレースも新たな価値の創造も両方大事なんだけれど、創造の部分が小さ過ぎると思う。

杉山 新しいことをやるにはエネルギーが必要です。前例がないからしんどいけれど、今はさまざまなことに前例がない時代です。だから、自分が直感的に「いいな」と思うことを突破口にしないといけない。

出井 最近では、MBAでスピーチする時には「Good bye, case study」という話をします。課題となる事例が古過ぎるから、ケーススタディーをやっても参考にならない。

杉山 あと、日本人は課題設定が苦手ですね。何が問題なのかを、自分で決められない。要するに責任を取らないんですよ。

出井 テレビでニュースを見ていると、日本では何か事件が起きると、どうして政府は規制しなかったのかという話が多い。例えば、アメリカではコロラドリバーをラバに乗って降りるツアーがあるんだけど、日本だったら危険を理由にそういうことはしないと思う。

杉山 「It’s up to you」がないんですよね。どうなっても、アナタ次第だっていう考え方が乏しい。

出井 日本は本当の意味で自己責任の国とは言えなくて、何かあると政府が悪いからって必ず言う。テレビなんてそればっかり言っている。

杉山 自分を知り、自分ができることを最大限にやるという精神が足りないのではないかと思います。私は最初の会社を立ち上げて15年たちますが、自分でこういう経営者になりたいというビジョンをずっと持っていて、そこに到達していなければ、出井さんと同じ立場で今話せなかったなという思いはあります。

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