マネジメント

 2010年の社長就任以来、果敢なM&Aによって、グローバル展開を推し進めているアサヒグループホールディングスの泉谷直木社長。将来を見据え、世界で戦える人材の育成にも力を注ぐ。長期的、安定的な成長を実現できる経営者の条件とは何か、そして自身の後継者についてどんな考えを持ち、どのように育成していくのか。話を聞いた。

泉谷直木

泉谷直木(いずみや・なおき)
1948年生まれ。京都府出身。72年京都産業大学法学部法律学科卒業後、アサヒビール入社。工場倉庫課、労組役員などを経て、95年に広報部長。経営企画部長、経営戦略部長などを経て、2003年取締役に就任。04年常務取締役、09年専務取締役を歴任し、10年代表取締役社長兼COOに就任。11年に持ち株会社制への移行に伴い、アサヒグループホールディングス社長に就く。14年から社長兼CEOに。

実践的な戦略を立て、体で覚える

-- 経営者に必要な能力についてどう考えますか。

泉谷 基本的に3つの能力が必要です。ひとつは戦略構築能力、2つめは目標達成能力、3つめはリーダーシップです。

 まず、戦略構築能力は学習して身に付ける必要があります。日々の勉強の仕方としては、例えば新聞の一面トップ記事や雑誌の特集記事を読む。それによって、時代の風を取り込み、課題を自分に置き換え、わが社に置き換え、日本、世界に置き換える。そういう訓練をずっとやっていくことが、戦略を構築する上では非常に大事です。

 僕が広報部門にいた11年間は、村井勉さん、樋口廣太郎さん、瀬戸雄三さんという歴代トップに仕えて毎日が勝負でした。朝一番に社長に呼ばれて、新聞の一面に出てきた話を振られて反応できないと、もう広報マンとして失格なんです。新聞を全紙読んで、必要な雑誌はチェックして、意見を言えるように常に自分に置き換えて考えることを、若い時から教えられてきました。

 ただ、ややもすると机上の話になってしまうので、やはり実践で経験しなければなりません。結局、戦略を実行して恥をかいたり、冷や汗をかいたりする経験が必要です。頭で勉強して、体で覚える。戦略は最終的に実践に落としこめないと意味がないので、実践できる戦略をどう組むか。三実主義と言っているのですが、「実在、実物、実践」が重要。これを意識すると非常に力が付きます。

 2つめの目標達成能力についてですが、経営者は結果を出してナンボ。そのために組織の力を高めることが非常に大事になってきます。組織とは要するに人の集まりですから、個人の力をいかに高めるかに焦点を当てなければいけません。

 僕がよく言っているのは、「長の力を組織の力は超えない」ということです。組織の力を伸ばすには、僕自身が成長しなければいけないから努力する。その努力する僕を超える人がいなければ、今より強い組織にはなりません。トライアスロンに例えると、すべての競技の平均点で言えば僕が一番強い。でも、水泳、自転車、ランの各種目なら、僕より速い人がいる。こういう組織が最も強いのです。

 自分の得意技を1つ作れば、だんだんほかの技が付いてくるようになります。柔道でも相撲でもそうですが、基本形をピシッと持つと、それに対して応用の幅が広がるのです。だから基本のしっかりした人を、育成しようとしています。

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