マネジメント

 2010年の社長就任以来、果敢なM&Aによって、グローバル展開を推し進めているアサヒグループホールディングスの泉谷直木社長。将来を見据え、世界で戦える人材の育成にも力を注ぐ。長期的、安定的な成長を実現できる経営者の条件とは何か、そして自身の後継者についてどんな考えを持ち、どのように育成していくのか。話を聞いた。(聞き手=本誌編集長・吉田浩 写真=森モーリー鷹博)

 

泉谷直木・アサヒグループホールディングス社長プロフィール

泉谷直木

泉谷直木(いずみや・なおき)1948年生まれ。京都府出身。72年京都産業大学法学部法律学科卒業後、アサヒビール入社。工場倉庫課、労組役員などを経て、95年に広報部長。経営企画部長、経営戦略部長などを経て、2003年取締役に就任。04年常務取締役、09年専務取締役を歴任し、10年代表取締役社長兼COOに就任。11年に持ち株会社制への移行に伴い、アサヒグループホールディングス社長に就く。14年から社長兼CEOに。

 

泉谷社長の考える経営者に必要な3つの能力

 

-- 経営者に必要な能力についてどう考えますか。

泉谷 基本的に3つの能力が必要です。ひとつは戦略構築能力、2つめは目標達成能力、3つめはリーダーシップです。

 まず、戦略構築能力は学習して身に付ける必要があります。日々の勉強の仕方としては、例えば新聞の一面トップ記事や雑誌の特集記事を読む。それによって、時代の風を取り込み、課題を自分に置き換え、わが社に置き換え、日本、世界に置き換える。そういう訓練をずっとやっていくことが、戦略を構築する上では非常に大事です。

 僕が広報部門にいた11年間は、村井勉さん、樋口廣太郎さん、瀬戸雄三さんという歴代トップに仕えて毎日が勝負でした。朝一番に社長に呼ばれて、新聞の一面に出てきた話を振られて反応できないと、もう広報マンとして失格なんです。新聞を全紙読んで、必要な雑誌はチェックして、意見を言えるように常に自分に置き換えて考えることを、若い時から教えられてきました。

 ただ、ややもすると机上の話になってしまうので、やはり実践で経験しなければなりません。結局、戦略を実行して恥をかいたり、冷や汗をかいたりする経験が必要です。頭で勉強して、体で覚える。戦略は最終的に実践に落としこめないと意味がないので、実践できる戦略をどう組むか。三実主義と言っているのですが、「実在、実物、実践」が重要。これを意識すると非常に力が付きます。

 2つめの目標達成能力についてですが、経営者は結果を出してナンボ。そのために組織の力を高めることが非常に大事になってきます。組織とは要するに人の集まりですから、個人の力をいかに高めるかに焦点を当てなければいけません。

 僕がよく言っているのは、「長の力を組織の力は超えない」ということです。組織の力を伸ばすには、僕自身が成長しなければいけないから努力する。その努力する僕を超える人がいなければ、今より強い組織にはなりません。トライアスロンに例えると、すべての競技の平均点で言えば僕が一番強い。でも、水泳、自転車、ランの各種目なら、僕より速い人がいる。こういう組織が最も強いのです。

 自分の得意技を1つ作れば、だんだんほかの技が付いてくるようになります。柔道でも相撲でもそうですが、基本形をピシッと持つと、それに対して応用の幅が広がるのです。だから基本のしっかりした人を、育成しようとしています。

 リーダーとして、毎月事業会社の役員を集めて報告させていますし、当然そこでは厳しくやります。今、彼らが持っている能力と、これから伸びる能力を足しこみながら、業績を皆で上げていく努力をしていきます。僕は「含み資産経営」とか「含み能力経営」という言葉をよく使っているのですが、社員の能力は会計上に出てきません。しかし、人の能力で含み資産を持つことは可能だと考えています。

-- これだけ事業会社が多いと、人を見るのも大変ですね。

泉谷 グループ全体で80社強あって、兼任も含めると大体50人程度の経営幹部がいます。さらにその50人を作るための人材プールがあります。これくらいは見ることができないと、社長は務まらないですね。

-- 3つめのリーダーシップについては。

泉谷 リーダーシップもコミュニケーションを勉強すればある程度は取れるようになりますが、これもケーススタディーばかりやって身に付くものではなく、実際に人に会ってみることが重要です。その時に失敗したり怒られたりして、初めて自分なりのリーダーシップが身に付いてくる。そして、役職に応じてリーダーシップのレベルを上げていくことができるようになるのです。要するに人に会うことを嫌がっては駄目だし、嫌な仕事でも拒んだら駄目。追い込まれることもありますが、そこを超えたときの力が一番大きい。

 「心技体」と言いますが、リーダーとして魅力的な人はこれが揃っている。若い時は「体技心」、ミドルになると「技体心」の順番でいいと思います。でも、役員になるといつまでも体力で勝負はできないし、技術も変わっていくので、「心技体」になっていないと困るんですね。人間的な魅力で若い人たちの力を引き出さなければならないのです。

 

泉谷直木後進の育成と泉谷直木社長が考える後継者候補

 

-- 後進の育成はどこまで進んでいますか。

泉谷 4年前から社内大学を開き、ここで育成した50人強の人材の大半が事業会社の役員になっています。彼らは1〜2年のうちにグループ会社各社の経営者になっていくでしょう。加えて、次の世代の幹部候補を対象にした「アサヒエグゼクティブリーダープログラム」に30人程度、35歳から45歳までを対象にした「アサヒネクストリーダープログラム」に60人程度、人材をプールしています。

 社内大学では、最初から実践教育を行って促成栽培的な育成を行っています。エグゼクティブリーダープログラムは、10年後にこの会社をどうしたいか、どう仮説を立て、その仮説に基づいてどういう課題を設定するかといったことに取り組ませています。ネクストリーダープログラムでは、戦略を立てるのに必要な基本的手法を教えています。その後、営業、生産、管理など各部署を横断的に経験してもらい、途中で海外にも送り出して、グローバルに活躍できる経営人材に育てることを考えています。

 もう1つ、「グローバルチャレンジャーズプログラム」というものがあって、これはわれわれが買収した会社へ1年間出向させるという取り組みです。3年間で30人弱が実際に海外に行きました。入社して2〜3年の社員や、中途採用で1年目の社員も行っています。

-- 若年層の人材プールもかなりできてきたようですね。

泉谷 いや、まだまだ。機会は等しく全員に与えますが、その機会を自分でつかもうとする人にしか手はかけません。人材育成で全員の底上げだけをやっていると、平均点は上がっても尖がった人が出てこなくなります。育成の手法も、研修で缶詰にして先生を連れてきていろいろとやるより、どちらかといえば放牧型で育てます。大きな枠からは出ないようにしつつも、自由にやらせることによって、環境が変わっても挑戦する人材が育つと考えています。

-- 今年で社長就任から5年目になりますが、ご自身の後継者候補は固まってきていますか。

泉谷 もう複数の候補を決めています。後継者問題について欧米の投資家に尋ねられたときなどは、欧米式のサクセッションプランを実行しているから安心してほしいと説明しています。問題は、後継者の一般的な能力がどうかではなく、僕が退任する時の経営環境がどうなっていて、どんな課題を抱えているかによって人選は変わります。序列をつけているのではなく特徴で分けているのです。

-- さまざまなパターンをシミュレーションしていると。

泉谷 例えば、市場が成長していてシェアの取り合いをやっているときは営業に強い人がトップを務めるべきですし、逆に市場が縮小してコストダウンを徹底しながら利益を上げたいときは管理に強い人、あるいは海外で勝負しなければならないときは戦略に長けた人といった具合です。

 トップの人選によって、サポートする人材の組み合わせも変わります。欧米企業では、トップが変わると同時に役員も何人か辞めて、別の人材がボードメンバーとして入ってくることが多い。競争した人間同士を残すと意見がぶつかって、意図せずとも結果的に意思決定が遅くなるからです。こういうのが後継者育成のグローバルスタンダードなんですね。

 

アサヒグループホールディングスの将来像について

 

-- 泉谷社長がこれから目指す会社の姿について。

泉谷 今、われわれが取り組んでいることがうまくいくかはまだ分かりませんが、現経営者が新しいことにチャレンジしないと、将来困るのは間違いありません。社長業はさまざまなリスクを抱えていますが、リスクを取らないことのリスクが一番大きい。社長の仕事は毎日が挑戦の日々です。重要問題を先送りしてサボったら、結局、リスクが手に負えないほど大きくなってしまいます。

 われわれは今、時価総額で見ると業界第5位ぐらいまでになりましたし、さまざまな新しいことができる体制ができてきたので、ここからが本当の勝負なんです。全員でグローバルに長期的かつ安定的な成長ができる企業を目指そうとしています。そうすることで、お客さまとの信頼関係も強固になり、社員の家族も含めて安心感を与えられるのです。

 

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