経営者コミュニティ「経済界倶楽部」

大企業のアントレプレナーシップを上げるには

世界で勝つためのイノベーション経営論

アントレプレナーシップが低い日本の大企業

 

 アントレプレナーシップ(企業家精神)とは、現状でコントロールしている経営資源にとらわれることなく、ビジネスチャンスを追求するプロセスである。

 アントレプレナーシップが重要になるのは、新しい企業を起業するプロセスだけではなく、企業の規模にかかわらず重要になる。アントレプレナーシップを起業家精神ととらえ、起業のプロセスのみに関連するものと考えてしまうと、大企業におけるアントレプレナーシップの重要性が忘れ去られてしまう。

 日本の大企業のアントレプレナーシップはどうだろう。経営資源にとらわれずに、新しいビジネスチャンスをどれだけ発見し、それを追求しているだろうか。

 日本企業のROAのボラティリティは低い。その一方で、日本企業はキャッシュリッチでもある。つまり、キャッシュは持っているものの、新しいビジネスを求めて投資をしていない日本企業の姿が見え隠れする。アントレプレナーシップが高いとは言えない。

 既存の経営資源にとらわれることなく、ビジネスの機会を追求する程度を組織の中で高めるためにはどうしたら良いのだろう。

 そこでは、まず新しいビジネスの機会を認識しなければならない。新しいビジネスチャンスを発見できるかどうかは、既存のオペレーション以外の「スカンクワーク」をするスラックが組織にあるかが大切な要素である。スラックが少ない組織からは、新しいビジネスは起こりにくい。また、組織で働く人たちがどのようなネットワークを持っているかも新しいビジネスチャンスの発見にとっては重要である。

 密度の濃いボーイズ・クラブ的なネットワークだけでは、新しいチャンスを発見することは難しい。そこでは情報の流れは早いものの、流れている情報はいつも同じようなものである。

 このため、たまにしか合わないような人との弱いつながりが重要になる。それでこそ、新しい情報が流れてくるのである。

 

大企業のアントレプレナーシップ向上に必要なトップマネジメント

 

 新しいチャンスを発見するだけでは十分ではない。そのチャンスを追求していかなくてはならない。

 組織の意思決定において事前の合理性に焦点を当てたマネジメントでは、このチャンスの追求は進まない。ビジネスを行う前に、高い合理性を求められると、どうしても経営資源の動員の正当性の確保が難しくなる。

 事前の合理性を求められると、既存の「やったことがある」ビジネスのチューンナップに経営資源は流れてしまう。また、市場に最も近い現場が中心となるボトムアップ型のマネジメントではどうしてもラディカルなイノベーションを進めることは難しい。

 そこで、トップマネジメントの強いコミットメントが重要になる。新しいビジネスの創造が進んでいないとすれば、それはトップマネジメントに課題があると言って良い。トップマネジメントは、管理よりもむしろ、アントレプレナーシップに対する戦略的な認識を組織の中に創り出すことが求められる。

 新しいビジネスのチャンスを実現していこうとすると、自社内でやるよりは、スピンオフさせてスタートアップ企業としてそのチャンスを追求するほうが効果的な場合も多い。

 大企業の場合は、どうしても固定費用が高くなるため、損益分岐点が上がってしまう。そのため、大きな市場でなければなかなかターゲットとして狙えない。

 しかし、新しい市場は多くの場合は、最初の段階では小さいものである。そこで、スピンオフとして企業を新しく創り、新しいビジネスチャンスを追求し、そこでのビジネスが大きくなってきたら社内へと買い戻すということが米国の大企業を中心にして進んでいる。

 これは、インターナル・コーポレイト・ベンチャリングと言われ、米テキサス・インスツルメンツや3Mなど多角化した大企業の成長にとっては重要になってきている。

 日本の大企業の歩みは決して早いとは言えない。日本企業は長期的な視点に立っていたと言われるが、長期的な視点を持っていたのはトップマネジメントではない。

 最も長期的な視点に立っていたのは新入社員である。労働市場の流動性が低く、中途採用の市場がそれほど発達していない状況では、自分の将来と会社の将来が極めて密接に結び付く。そのため、新入社員が最も長期的な視点を持つことになる。

 CEOや事業部長の労働市場が発達していない日本においては、トップマネジメントのアントレプレナーシップを高めるインセンティブは高くない。新しいビジネスへの展開を積極的に行っているのはオーナー経営者が多いのもこのためである。

 日本企業こそアントレプレナーシップを組織的に高めるためのマネジメントが必要である。アントレプレナーシップを高めるためのマネジメントの在り方は、既存の経営資源のメンテナンスや事業戦略の遂行などのマネジメントとは決定的に異なっている。

 もちろん、この2つはバランスが必要であるが、自分の組織のマネジメントの在り方が、「業」を企てる「企業」によっているのか、既存のビジネスのメンテナンスをする「管理」に重きが置かれているのかは考えてみてほしい。

 

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