媒体資料
経営者コミュニティ「経済界倶楽部」

マネジメント1つで3Kの評価も変えられる――矢部輝夫(JR東日本テクノハートTESSEIおもてなし創造部顧問)

新幹線を迎える従業員

 求人数が増えると3Kと評されるような職種から労働力が流出してしまう傾向にある。新幹線の清掃業という、世間でいう「3K」の業種ではあるものの、そこに「生きがい」「誇り」を植え付けることに成功した企業がJR東日本テクノハートTESSEIだ。同社は今、ハーバードビジネススクールに教材として取り上げられ、海外メディアからも注目される存在となった。このような社風はいかにして作られたのか。改革の先導役であった矢部輝夫氏に聞いた。

 

矢部輝夫・JR東日本テクノハートTESSEIおもてなし創造部顧問プロフィール

 

矢部輝夫

矢部輝夫(やべ・てるお)1966年、日本国有鉄道入社。安全対策部課長代理、運輸車両部輸送課長、立川駅長、運輸部長、運輸車両部指令部長などを歴任。2005年鉄道整備(12年にJR東日本テクノハートTESSEIに社名変更)取締役経営企画部長に就任。11年に専務取締役。13年に退任後嘱託としておもてなし創造部部長、14年に同部顧問。著書に『奇跡の職場 新幹線清掃チームの“働く誇り”』(あさ出版)

 

 

矢部輝夫氏のマネジメント① 職場を「新幹線劇場」に

 同社は1952年、鉄道整備株式会社の社名で設立。JR東日本に11ある清掃関連子会社の1つで、新幹線車両および東京駅などの新幹線駅構内を請け負う。

 中でも新幹線車両内清掃は時間勝負の仕事だ。新幹線の折り返し停車時間は12分、乗客の乗降時間を差し引いた7分間で1人当たり100席を担当する。

 同社のスタッフが清掃する座席、テーブル数は1日に約12万席ある。年間約5千万席に上るが、クレームは年間5件程度だという。

 矢部氏は2005年に同社の取締役経営企画部長に就任した。当時のTESSEIは事故やクレームも多い、グループ内で「評判の悪い」企業だった。従業員のパート率58%。その半数は入社して1年未満と入れ替わりが多く、仕事のノウハウを伝え、サービスの質を保つことも難しかった。

 この状況を打破するべく、矢部氏は改革に乗り出した。

 当時、同社で講じられていた対策は徹底した「管理」だった。ただでさえ人が好まない仕事に携わる現場の従業員を抑圧し、徹底したルールと規律を求める手法を繰り返していた。そこでまず、真の意味で従業員を大切にすることから始めた。

 「よく『お客さま満足度を向上させよう』と言いますが、それを生み出すのは現場です。当社では清掃活動を『新幹線劇場』と呼んでいます。これはお客さまが主役で、私たち従業員が脇役となって、一緒にこの場所で素晴らしい思い出を作ろうという意味合いです。お客さまの満足感は従業員に満足感がなければ生み出せません」

 そもそも、この「従業員満足」とはどのようなものなのか。矢部氏は次のように説明する。

 「従業員満足とは従業員を甘やかすことではありません。どんな職業でも、そこに自分の役割、存在意義を見つけて、生き生きと働いてもらうことです」

 矢部氏は従業員満足度を高めるためにまず、本社の「従業員支援力」を備えるところから始めた。従業員の身分保証、生活の安定を図ることを目的に20年までに社内のパート従業員率を30%にまで下げる方針を掲げる。JR東日本の反対を押し切り、1年以上のパート勤務を経た従業員は誰でも正社員登用試験を受けられる制度を導入した。

 現在パート従業員は全体の46%にまでなった。今でも厳しい職場環境に入社後すぐ脱落してしまう人もいるが、その数は少なくなってきているという。

 

新幹線を迎える従業員

新幹線を迎える従業員。この後7分間の“劇場”が開幕する

矢部輝夫氏のマネジメント② 成功体験を共有するエンジェルリポート

 

 矢部氏はもともと安全畑の人間だった。66年に旧国鉄に入社。電車や乗客の安全対策を専門に、安全対策部課長代理、立川駅長、運輸部長、運輸車両部指令部長などを歴任してきた。清掃業という分野の違うTESSEIで、矢部氏の経験が生かされた。

 「安全対策を講じても、事故が起これば終わりです。重大事故が起こる前に、軽微な事故を食い止めようとするのですが、同じようなミスは繰り返し起こります。その時、どのような対策をしていたか並べてみると、同じ対策があるんです。ということは、その対策は効果がないということです。だったら、ほかの対策をやらなければいけない。これを前職では繰り返していました。TESSEIでは従業員を管理するということは効果がなかったので、全く違う手を考えました」

 こうして矢部氏は、従業員が生き生きと働ける職場にするという1つの目標につなげるために、手当たり次第にさまざまな取り組みを行った。

 いかにも清掃員であることを主張するような制服をスタイリッシュに変え、「コメット」と呼ばれる従業員のリーダーを作った。

 さらに従業員の指導役であるインストラクターと公正に評価を行う役割を持つチューターを導入。現場で見つけた改善点を意見する発表会などの機会も設けた。

 会社の従業員支援力を高める活動の中でも、効果があったのは「エンジェルリポート」だ。

 社内で選ばれた30人の主任が良い行いをした従業員をリポートし、それを本社がまとめて発行する。このリポートをもとに、従業員を褒賞、表彰を実施する仕組みも作った。良き行いを認め、社内全員で共有することで仕事に対するやりがいや誇りにつなげるためだ。

 「Aさんが道に迷ったお年寄りを案内した」「Bさんがコンコースで飲み物をこぼした乗客に対して素早く対応していた」など、リポートは1万6千件になった。

 「当初は『当たり前のことをやっているのに、なぜ褒めるか』と言われたこともありました。

 100人のうち1人が行ったことが事故やクレームにつながることがあります。多くの経営者はこれをなくすために必死になりがちですが、本来このTESSEIを支えているのは残りの99人です。その人たちが地道に当たり前のことを当たり前のようにやってくれるから会社が成立しています。

 だから、当たり前のことを褒める必要がないと言うのは違うと考えます。平凡な人に非凡なことをやらせるのは難しいこと。平凡な人が平凡なことをちゃんとやる。それが大きな力になるんです」

ベビー休憩室

現場の提案で設置されたベビー休憩室を清掃する従業員

 従業員は清掃業務という受託された仕事を淡々とこなすだけではなく、利用者に新幹線を通した「よい思い出」を作ってもらうためにもてなす役割と、新幹線利用者の大半を占める「サイレントカスタマー」の代弁者としての役割も担うようになった。

 乳児を連れた利用者が休めるようにベビー休憩室の設置や、新幹線内に女性専用トイレを作ることなども提案し、実現した。こうした成功体験を積み重ね、着実に従業員は仕事に誇りを持つようになった。

 これらの取り組みも、矢部氏が入社した当初は受け入れられないことも多かった。

 例えば、新幹線の座席にあるテーブルを拭くのも当初はなかった作業だ。目視のみで汚れを見落とし、クレームにつながることもあった。

 矢部氏はテーブルを開けたついでに拭く作業も組み込むことを提案した。しかし限られた清掃時間にひと手間加えることは不可能だと突き返された。

 2年ほどたち、ある従業員が作業を試したところ時間内に作業を終えられることが分かった。その時のことを矢部氏はこう振り返る。

 「改革が進まない4つの理由があると思います。まず、改革をしなければいけないということを従業員が認識していない。2つ目は、改革が面倒くさくて人も組織も動かない。3つ目は改革によって発生するリスクが怖くて乗りだせない。しかし、何より大きい要因は、改革の先導役が気に食わないからやらない。私自身も言葉で発信し、新しい取り組みを導入することを通して態度を示しました。そうすることで現場から『矢部さんの言う通りやってみよう』という言葉が聞こえるようになりました。人を動かすためには『あの人のためなら』と思わせる信頼関係が必要だと再確認しました」

 

矢部輝夫

矢部輝夫氏のマネジメント③ 改革を断行するトップの本気度

 

 改革が進む原動力は、現場の従業員にある。しかしそれを根気強くトップダウンし続けるリーダー、もしくは上層部の「真摯さ」「真剣さ」「本気度」「熱意」も重要だと矢部氏は指摘する。

 例えば、従業員による駅にベビー休憩室を設置する意見や、新幹線内に女性専用トイレを備える提案を無視せずJR東日本側に伝え、実現に向けて取り組んだ。新幹線利用客をもてなすために発案されたアロハシャツやサンタクロースの衣装を着用することも、本社は「No」と言わなかった。

 「当社を視察に来たある経営者から『あなたと同じことをやっているが、うまくいかない』と言われたことがあります。彼らと私たちの違うことは、現場の声やちょっとした行動をどれだけ見逃していないかです。私たちは従業員の意見も、エンジェルリポートに取り上げられるような現場の出来事も、取りこぼしなく拾い上げています。この作業が難しい。視察に来た経営者も実践しようとしたもののできていなかったようです。制度や仕組みを取り入れても、上層部の真摯さが欠ければ効果は上がりません」

 TESSEIはJR東日本グループの中にある1企業であるゆえに上層部の入れ替わりもある。トップが代わり、社風が変化することがあるのではないか、との疑問を矢部氏に投げ掛けた。しかし、矢部氏はそれを否定した。

 「9年でマネジメントも現場も変わり、風土が根付いています。もし幹部の考えが変わり、また現場をないがしろにするやり方を導入しようとしても、簡単には現場が受け入れないのではないでしょうか」

 こうして「キツイ、汚い、危険」と呼ばれ、多くの人が敬遠する清掃業のイメージを変えることに成功した同社。取材で出会った従業員は生き生きと明るかった。

 矢部氏はその理由を「清掃業を感謝、感激、感動という3Kを届けている素晴らしい仕事だと思っているからでしょう」と語った。新しい3Kの在り方を垣間見た気がした。

 

【マネジメント】の記事一覧はこちら

 
経済界 電子雑誌版のご購入はこちら!
雑誌の紙面がそのままタブレットやスマートフォンで読める!
電子雑誌版は毎月25日発売です
Amazon Kindleストア
楽天kobo
honto
MAGASTORE
ebookjapan
 

雑誌「経済界」定期購読のご案内はこちら

経済界ウェブトップへ戻る