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峰岸真澄・リクルートホールディングス社長が語る「リクルートの上場と目指す会社像」

峰岸真澄氏

 2014年10月16日、東証1部上場を果たしたリクルートホールディングス。売上高約1兆2千億円、従業員数約2万8千人を誇る巨大グループを率いるのは、12年に5代目社長として就任した峰岸真澄氏だ。

 歴代トップと違って、人材(HR)領域事業の出身ではなく、創業者の江副浩正氏から直接薫陶を受けていない世代から初めて抜擢された峰岸氏は、リクルートの新たな時代の象徴とも言える。ホールディングス体制への移行、グローバル化の加速、そして株式公開という大きな変化のまっただ中にあって、同氏は何を考え、実行しようとしているのか。本人を直撃した。

 

峰岸真澄・リクルートホールディングス社長兼CEOプロフィール

 

峰岸真澄

峰岸真澄(みねぎし・ますみ)1964年生まれ。千葉県出身。87年立教大学経済学部卒業後、リクルート入社。「カーセンサー」の広告事業に従事した後、「ゼクシィ」創刊に携わる。2003年、当時最年少の39歳で執行役員に就任。04年常務執行役員、09年取締役兼常務執行役員、11年取締役兼専務執行役員を経て、12年4月に社長兼CEOに就任。同年10月、分社化によりリクルートホールディングス社長兼CEOに就任。

 

リクルートの上場が社内に与えた変化

 

── 上場会見の時に、あらためて人材関連分野でグローバルナンバーワンを目指すと宣言しましたが、峰岸社長が就任する前の2010年ごろから海外企業の買収を加速するなど、積極的な動きに出ていました。このタイミングでの上場となった理由は。

峰岸 10年ごろから、次の成長戦略についての議論を社内でずっと行っていて、当時私は経営企画担当専務として、プロジェクトに携わっていました。

 海外進出は00年代前半から進めていましたが、さらにグローバル展開に大きく踏み込むのかどうかということが、1つのアジェンダとしてありました。11年度に大まかな方向性が社内で決まり、その戦略を達成するには未上場のほうがよいのか、上場したほうがよいのかという資本戦略の話になりました。

 つまり、事業戦略、成長戦略を実現するパッケージとして資本財務戦略が決まったわけで、資本財務戦略ありきで上場を決めたわけではありません。その後12年6月の株主総会で、上場を目指す方向性を発表しました。「グローバルナンバーワン」と初めて言ったのもその時です。

── 上場を打ち出したことで、社内の雰囲気は変わりましたか。

峰岸 むしろ社内では、12年10月に実行した分社化のほうが大きなインパクトがありましたね。

── 上場によって、リクルートの自由闊達な社風がなくなってしまうという危惧もあります。

峰岸 未上場の時より、株主に対して説明するパワーやコストは掛かるとは思います。そこはしっかりコミュニケーションする義務を果たさなければならない。ただ、これまでも収益を上げることに対しては厳しくやってきましたし、しっかり儲ける精神が現場にあります。いかに社会や顧客の課題を解決するかということに未上場の時からこだわっているので、今後もそこは変わらないと思います。

峰岸真澄── M&Aも加速させていくと思いますが、どういった企業が対象になるのでしょうか。

峰岸 人材メディア事業で言うと、12年に買収した米インディードの14年上期の売上高が80%以上アップしました。今後も前年比数十%アップが続く可能性があります。

 インディードは55カ国で展開して成長を続けていますが、例えば、これを補完する企業や同社が保有していないテクノロジーを持つ会社などがM&Aの対象になるでしょう。インディードはもともと高いテクノロジーを保有していますが、ほかにスマートデバイスのテクノロジーを持っている企業があれば対象になるかもしれないし、あるいはインディードが保有していないクライアントを持つ企業があればそこも対象になるかもしれません。

 一方、人材派遣は成熟国では既に出来上がっている産業ですが、新興国ではまだ大きな産業には育っていません。世界の派遣市場の7割ぐらいを成熟国が占めているので、成熟国を中心に、売上高数百億円から1千億円程度ある人材派遣企業が、1つの対象になるでしょう。

 人材紹介のサービスについては、現在アジアの11の国と地域で展開しています。07年よりRGF HR Agentとして自前で展開を開始し、13年には香港のボーレアソシエイツやインドのニューグリッドコンサルティングを子会社化しました。

 

峰岸真澄社長の新人営業マン時代

 

── 峰岸社長は、「カーセンサー」の営業からキャリアをスタートさせましたが、印象深い体験はありますか。

峰岸 入社直後の1987年にカーセンサーに配属され、初日から輸入車情報を扱うプロジェクトを立ち上げるチームに入れられました。新しいことに挑戦できると期待していたのですが、そのプロジェクトチームが私を入れてなんと2人(笑)。入社初日から、車情報誌をポンと置かれて調べろと言われて、ほとんど放置されました。

── 営業の現場ではかなり泥臭いこともやりますよね。

峰岸 2年目からは国産中古車販売店の担当になって、毎朝早く中古車屋さんに出掛けて、展示や洗車のお手伝いをしたり、社長さんの肩を揉んだりしていました。そして、カーセンサーに広告出稿されたディーラーさんから、実際に成約した車の情報を集めて、そのデータを基にディーラーさんに「この車でこの色だったらこの値段にするべき」といったことを伝えて、一緒にオークション会場に行って車を買ってもらったりしていたんです。

 そうしたことを続けていくと、どんどん車が売れていく。そうなるとディーラーさんもだんだんとこちらに相談してくれるようになって、広告の出稿が増えていきました。その後もこちらからどんどん提案して、店舗を拡大していただいたり、中古車以外にも新車販売や買い取り専門の部門を作ってもらったりしていました。

 すると、ほかにも買い取り専門業者が現れたり、メーカー系のディーラーではなくても新車を売る業者が現れたりしてくるわけです。産業そのものの在り方を、いち営業マンが変えることができるんだということを実感しました。

 もともとリクルートに入る若者は、将来独立したいという思いを持っていることが多いのですが、やはり若者なのである意味気合いの営業から始めます。でも、単なる御用聞きではなくて、営業とはお客さまを儲けさせるための提案をすることなんだと入社2年目にして気付くことになりました。そういうことに向き合って初めて、われわれの提供しているメディアの効果が実感できましたし、向き合っていなければただの広告売りの営業マンで終わっていたでしょうね。

峰岸真澄── そうしたやり方は、受け継がれていったようですね。

峰岸 当時はインターネットもなく、ナレッジマネジメントもされていなかったので、個人商店の集まりみたいなものでした。そこを組織としてどうするかという部分は、まだ課題はあるものの、時がたつにつれ洗練されていったと思います。

 

峰岸真澄氏が描くリクルートの将来像

 

── 今後の話に戻ります。買収した企業においてリクルートの企業文化は浸透していくのでしょうか。

峰岸 海外展開していく中で、当社がM&Aを行った企業は比較的規模の大きな企業が中心です。そうした企業に当社が提供できる価値とは何か、ということを徹底的に分析しました。われわれが国内で培ってきたセールスマーケティング、商品開発、組織の管理手法といったノウハウこそが当社が提供できるバリューであって、決して相手をリクルートのような会社にするということではありません。

 ただ、共通しているのは会社に所属する従業員や管理職の一人ひとりがイキイキと仕事に臨むことがゴールになっていることです。社風や文化というよりは、ノウハウを提供することによって、それを実現するということに注力しています。もともと、われわれのノウハウに共感していただける企業が買収対象になっているし、買収後も自分たちの良さを残しながら、リクルートが提供するものを取り入れて成長してほしいという考え方です。

── リクルートが将来目指す会社像とは。

峰岸 企業文化を買収先に注入しないとは言ったものの、それはやはり醸し出されるものなので、われわれの文化に「共感・理解」をいただける企業でないとうまくはいきません。

 「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」という企業文化があって、その上にメディアやITを使う部分とともに、ヒューマンタッチな部分も残っていきます。時代の変遷によって変えていく部分はありますが、今後もマッチングビジネスを基本に置くことは変わりません。マッチングとは、企業と人との出会いを増やしていくことだったり、機会の創造だったりします。それによって、個人が自分の人生や日常のちょっとした選択を、自分の判断でできるようサポートしていきます。

(聞き手=本誌編集長/吉田浩 写真=幸田 森)

 
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