媒体資料
経営者コミュニティ「経済界倶楽部」

「集客へのフォーカスは普遍の勝利の方程式だ」--原田泳幸(日本マクドナルドホールディングス会長兼社長)

原田泳幸氏

 苦境に立たされてきた大手外食産業の中で、唯一と言っていいほど、打ち出す施策が成功、一気に業界の雄に躍り出た、日本マクドナルドホールディングス。同社の勝因は常に来店客数の増加にフォーカスしてきたことだ。低価格商品やキャンペーン実施による話題性で集客力を向上させ、単価の高い付加価値型商品へ誘導することで右肩上がりの成長を遂げてきた。

 しかし、昨年4月から既存店売り上げの前年割れが常態化、今年の5月、6月こそ、前年を上回ったものの、その数字は小幅なものだった。

 原田泳幸会長兼社長に年明けから現在までの状況を聞いた。

原田泳幸(日本マクドナルドホールディングス会長兼社長)

原田泳幸(日本マクドナルドホールディングス会長兼社長)

「値下げ」と「値上げ」が混在する商品政策の意図

―― 年明け1、2月は厳しい数字になりましたが、その要因は。

原田 短期的な売り上げを作るためのディスカウントプロモーションを実施しなかったことと、新商品の打ち出しを控えたことが最大の要因です。中長期の成長を視野に入れ、改革を進めるためには、目先の売り上げを捨ててでもその決断が必要と判断しました。その決断によりある程度の落ち込みは織り込んでいました。しかし、その落ち込みが予想以上であったことは認めざるを得ない。もちろん経済状況の不透明さに起因する消費マインドの低下はあるものの、フードニュース、つまり新商品情報にお客さまがここまで敏感に反応されること、お客さまの当社の新商品へのご期待がここまで大きかったことはわれわれも予見することができなかった。

―― 商品政策で値上げと値下げが混在しています。一見分かりにくい体系ですが。

原田 まず申し上げたいのは、今回の価格戦略は「値上げ」でも「値下げ」でもない、ということです。そして、今までも一律値上げ、一律値下げをしたことはありません。当社は、お得感と収益性の両方を向上させるため、お客さまの需要にもとづき、最適な価格設定を行う「ダイナミック・プライシング」という考えを取り入れています。これは100円の商品から、今回の1千円でお召し上がりいただいた「ジュエリーシリーズ」に至るまでのすべての価格帯において共通する考え方です。

 その考えをベースに、この5月からは、100円から190円の価格帯商品を充実させた「バリューピックス」をスタートいたしました。100円のハンバーガーが120円に「値上げ」となったことが大きくクローズアップされましたが、実際にはマックフライポテト(S)が150円に(従来価格190~230円)、またチキンマックナゲット5個入りは先行して1月から190円(従来価格250~290円)としています。その他のメニューも含め、「ダイナミック・プライシング」の考えをベースに全体の価格バランス、価格整合性を取りました。すなわち、商品ごとにどのように価格を調整し、客数と客単価と利益率が向上する方向に行くのか、同時にお客さまの満足度も上がっていくのか、これが価格調整の基本的な考え方と目的です。

―― 5月の実施以降の手応えと成果についての見解は。

原田 5、6月の既存店売上高はプラスになりました。相変わらずの経済状況の中、2カ月連続でプラスの結果を残せたことには満足しています。5月の「バリューピックス」、6月は「〝BITE!〟クォーターパウンダー」プロジェクトなどがこの結果に寄与しています。また先日の「クォーターパウンダー ジュエリー」は1千円という価格設定ながらお陰さまで大変な反響となりました。これは、先ほども申し上げたとおり、お客さまは当社に新しい体験を求めていることの表れと言えます。ただ依然としてコモディティー商品に対するお客さまの目は厳しい。まだまだ予断を許さない、そう実感しています。

―― 6月から販売を開始した「クォーターパウンダー BLT」は高価格ですが、発売後の動向について、また、高額に設定した意図はどこにあるのですか。

原田 「クォーターパウンダー BLT」、「クォーターパウンダー・ハバネロトマト」とも好調です。特にハバネロトマトは予想を上回るペースで売れました。商品の価格設定で最も大切なことは、それぞれの商品がそれぞれの価格でお客さまのご期待を上回ることです。お客さまにとっての商品価値はお客さま一人ひとり異なります。おいしさ、質の高さ、安全性はもちろん、クイックサービスやおもてなし、便利な店舗立地、24時間営業など、見える価値、見えない価値さまざまです。それら価値がお客さまにとってのご満足につながって初めてお客さまがその対価をお支払いいただける。「クォーターパウンダーシリーズ」は単品で500円前後のお値段で確かにこれまでの弊社の商品価格からすると高めの設定になっています。ただ大切なことは価格以上の価値がその商品やお食事体験にあること、そう考えます。高級路線にシフトしたのではないことを付け加えさせていただきます。

―― 最近の期間限定商品は既存ブランドの派生型になっています。派生型にする理由は何ですか。今後の商品戦略でもゼロベースからの商品ではなく派生型が多くなるのですか。

原田 当社には「てりたま」や「グラコロ」、「月見バーガー」のような季節限定の定番商品など、これまで成功した商品がたくさんあります。それらのブランド資産を活用することがその狙いです。さらに、全くの新商品と比較してオペレーションの教育面も効率的で、同じ共通の材料を使って新商品を出すわけですから、利益率も向上します。ただ、大切なことは派生型商品であっても新しいおいしさをご提案できなければいけません。

 また1つ今年になって得た学びがあります。お客さまはマクドナルドに新しい価値や驚きをお求めになっておられる。これまで成功した商品を効率的に展開することに加えて、今回のクォーターパウンダーの新商品のように、わくわくするようなマーケティング活動を含め、新しいおいしさや驚きをお客さまに提供することが重要であることをあらためて認識しました。

際立つ店舗立地の優越性

際立つ店舗立地の優越性

集客へのフォーカスは揺るぎない方程式

―― これまで御社は集客にフォーカスしてきましたが、この方針に変わりはないのですか。

原田 変わりはありません。成長の源泉はお客さまの数、すなわち新規顧客の獲得と来店頻度を上げることで、それにつきます。今回の「クォーターパウンダー」キャンペーンは、一見して客単価アップを目的としたものと誤解をされるかもしれません。確かに単品価格はこれまでで最も高い価格のハンバーガーですが、その直前の5月には「バリューピックス」を展開し、新規顧客獲得に向けた活動は既に実施しています。「クォーターパウンダー」はそれをベースとした展開で、相乗的な効果がありました。

―― 5月には既存店売上高は対前年比でプラスに転じましたが、客数はマイナスでした。この要因は何ですか。

原田 5月の客数はマイナス3・1%でした。この数値は昨年5月より「バリューキャンペーン強化」と銘打ち、100円マックの強化や250円コンビを投入し、その煽りを受けた格好になりました。ただ客数は先ほども申し上げたとおり、当社の成長の源泉であり、今後も「バリューピックス」の打ち出しに力を入れていく計画です。

―― 商品戦略(キャンペーンを含め)で新たな集客策を考えていますか。

原田 上半期の学びは日本市場では新商品情報がお客さまにとっての大きな来店動機になる、ということ。これは世界各国を見渡してもあまり例のないことです。それだけ日本という市場が世界的に見ても競合環境が厳しいということにほかなりません。今も、お客さまに驚きを提供できる商品、サービスを考えています。楽しみにしていただきたいと思います。

―― 次代に向けた成長エンジンについて、特に強化したいと考えている商品はありますか。

原田 どの商品ということよりも、当社の独自性であり、強みである「バリュー・フォー・マネー」、そして24時間営業やドライブスルーなどに代表される利便性、つまり「スーパー・コンビニエンス」をさらに強化し、お客さまにご提案することです。もちろん、先ほども申し上げましたように、驚きのある商品、ブランド資産を活用した商品は、今後も積極的に展開し、フードニュースの発信を続けます。

―― 新型ドライブスルー、宅配サービス、併設型カフェそれぞれの現状と展望についてお願いします。

原田 他社が店舗小型化を進める中、当社は「ゴールドスタンダードドライブスルー店舗」という郊外型店舗をその出店戦略の中心に位置付け、展開しています。今後もさまざまな発展を遂げる予定です。また宅配サービスであるマックデリバリーは、6月から関西圏でもサービスを始め、マックカフェバイバリスタも6月末で65店舗となり、そのテストスケールを拡大しています。デリバリー、バリスタとも、店舗のベース売り上げを上げるための新たなチャレンジですが、今後の展開にはまだまだ十分な検証期間が必要であり、今後も継続的にビジネスモデルの検証を続けていきます。

 
経済界 電子雑誌版のご購入はこちら!
雑誌の紙面がそのままタブレットやスマートフォンで読める!
電子雑誌版は毎月25日発売です
Amazon Kindleストア
楽天kobo
honto
MAGASTORE
ebookjapan
 

雑誌「経済界」定期購読のご案内はこちら

経済界ウェブトップへ戻る