理念を行動に変え自信を成果へ導く 急成長企業の育成術

再生可能エネルギー領域のセールスアウトソーシング事業と、採用から定着・活躍まで伴走するエージェント型ＨＲソリューション事業を展開するＬＩＢＥＮＤＬＥ。代表の伊藤翼氏は「セカンドプレイス（職場）とサードプレイス（第3の居場所）の境界をなくしたい」との思いから２０２２年に22歳で起業。自社の育成体制を磨いてきた。（雑誌『経済界』2026年10月号より）

伊藤 翼　LIBENDLEのプロフィール

LIBENDLE代表取締役　伊藤 翼
いとう つばさ

２０２６年10月に５期目を迎える「ＬＩＢＥＮＤＬＥ」。その急成長を支えているのは、事業を横断する育成の仕組みだ。若手を現場で成果を出せる人材にするために、伊藤氏は育成体制を徹底して作り込んできた。起点にあるのは、理念や価値観の共有だ。

「最も意識していることは、自社のカルチャーに染められるかどうかです。ミッション、ビジョン、バリューに共感してもらい、会社としてルールを徹底する。個人の能力やスキルに関係なく、誰でもできる行動指針に落とし込むことを大切にしています」

入社直後のオンボーディングは最も重要な期間だ。営業力を個人の資質に任せるのではなく、再現できる状態へ近づけるため、現場に出る前の土台づくりに時間をかける。

「会社、自分、業界、商品。この４つに対する自信と確信をしっかり持ったうえで、営業に出ることを大切にしています。一つでも疑いを持ったまま現場に出ても、成果は出ません」

採用で重視するのは、理念への共感と素直さだ。助言を受け入れ、行動に移せる人材ほど育成は機能する。その見極めのために、面談内容や質問項目を設計しているという。入社後は評価だけでなく、働きがいを感じられているかも重視。社内サーベイでは、上司との距離の近さや相談しやすさが、エンゲージメントの高さにつながっていることが見えた。

同社には「どうすればできるかを考える」という可能性思考も共通言語として根付く。高い目標は、組織の基準を引き上げる装置でもある。実際、売上は３億円から10億円へと急成長した。５期目は30億円を掲げ、東京にも拠点を構える予定だ。

今後のテーマは幹部育成だ。社員のオンボーディングやＯＪＴにおける育成の勝ちパターンは見え始めている。次は、組織を動かす幹部層をどう育てるか。社外取締役や外部顧問の導入も視野に入れ、成長企業としての経営体制をさらに整えていく。

30年までに海外進出を目指す同社にとって、人材育成は足元の組織づくりにとどまらない。国内で培った仕組みが、次の事業展開を支える力になるだろう。