調剤併設型ドラッグストア「ウエルシア」を展開するウエルシアホールディングス。Ｍ＆Ａを繰り返しながら成長を続け、２０１６年以降は業界売り上げ首位を争ってきた。22年２月期決算では業界初の売り上げ１兆円を達成したが、19年からグループを率いる松本忠久氏は「通過点」と言い切る。着実な成長を続ける要因とは。聞き手=和田一樹　Photo=山内信也（雑誌『経済界』2022年11月号より）

松本忠久　ウエルシアHD — 松本忠久　ウエルシアホールディングス社長
まつもと・ただひさ　1958年生まれ。83年北陸大学薬学部卒業後、サンドラッグ入社。91年いいの入社、2004年いいの社長。06年合併によりウエルシア関東副社長、08年グローウェルホールディングス（現ウエルシアHD）取締役。グループ企業の寺島薬局社長や上海合弁会社の董事長、ウエルシア-BHG（シンガポール）社長などを歴任。19年3月よりウエルシア薬局とウエルシアHDの社長を務める。

対前年比の売り上げを追う企業風土を作った考え方

――　２０２２年２月期決算は、売上高が１兆２５９億４７００万円で、ドラッグストアで初となる売上高１兆円を達成しました。これはかなり意識していた数字でしょうか。

松本　１兆円はあくまで通過点です。これは私も、会長の池野隆光も、そして社員も同じ思いです。われわれ自身は、「１兆円を目指してやろう」というのは一切ありませんでした。いろいろなメディアや取引先の方々から話題にしていただくことを通じて、少しずつ実感していったような形です。

　ウエルシアホールディングス（ＨＤ）の目標はもっと先にあります。ＡＳＥＡＮでナンバーワンのドラッグストアグループになりたい。そこを目がけて進んでいます。

　ＡＳＥＡＮの市場を見れば、香港発のドラッグストアグループ「ワトソンズ」も「ガーディアン」もあります。その中でトップになるためには、今よりも一層大きな売り上げ規模になる必要があると考えています。そう思えば、やはり売り上げ１兆円という結果は、われわれの通過点だと感じます。

――　業績の推移をみると、16年から対前年比で１１０％の成長を積み上げてきました。着実な成長の要因をどのように考えていますか。

松本　ウエルシアＨＤには、既存店売り上げの前年比を追い続けてきた歴史があります。ウエルシアの創業者である鈴木孝之さんは、毎朝出社すると必ず前日の既存店売り上げを確認していました。

　「去年売れていたものが売れなくなるというのは、陳列方法であったり売価であったり、必ず何かに原因がある。去年売れていたものが、そのまま売れれば既存店の売り上げは１００％で、そこに新しい商品をプラスすれば、必ず１００％を超えてくる。これがウエルシアの基本なんだ」。鈴木さんは、こうした考えを徹底した人でした。

　これは私も社長としてすごく共感しています。高い基準を追い続けてきた文化が、現在の着実な成長につながっている。ウエルシアＨＤの合言葉は、「既存店が前年比でどれぐらい売れているか」です。通年の計画に対する達成度がどうなっているかではないのです。

　ですから、既存店が前年割れということは、もう大変な騒ぎになります。ちなみに、この前年売り上げ比のこだわりは単品にまで徹底されます。個別の商品が、前年はいくつ売れて今年はどうなっているのか、といった具合です。今もそういう考え方がずっと脈々と流れています。それがウエルシアというグループのありようです。

――　店舗数の推移をみると、10年は６６０店でしたが、22年には２４００店を超えています。既存店売り上げのこだわりがある一方で、新規の出店も積極的に行ったことも成長の要因でしょうか。

松本　確かに、新店の出店にもこだわりを持ってきました。ウエルシアＨＤがまだ５００店舗、６００店舗くらいだった頃に、社内では毎年10％は出店していきたいという話をしていました。

　その後、店舗数の拡大があまりにも急激に進み現在２５００店舗を超えています。これで10％出店となると毎年２５０店舗です。さすがにこのペースはお店が荒れます。ですから、今は毎年１００店舗をベースに、安定的に新店を出しながら、いい店はより成長させていく。こうした方針が軸になっています。

　既存店の着実な成長と安定的な新規出店。この２本柱が成長の大きな原動力になっています。

Ｍ＆Ａを成功させるためにまず相手の良いところを学ぶ

――　店舗網拡大の背景には、積極的なＭ＆Ａがあります。ここ15年間で20社ほどをグループに取り込んできました。組織の文化を融合する秘訣はどこにありますか。

松本　これも創業者の鈴木さんがよく言っていました。「一緒になったら相手のいいところを先にまねしろ」と。この教えを大事にし、今でも企業規模の大小にかかわらず、まずは相手企業の良さを学ぶことを最優先します。

　人事面でも、例えば新たにＭ＆Ａをした企業とウエルシアＨＤ側で同じ立場に相当する人間がいたら、相手企業の人物を上のポジションにつけるといったことを積極的にやっています。こうした発想が、文化の融合をスムーズに進められている要因だと考えます。

――　今年６月には、都市部に店舗を多く持つコクミンがグループに加わりました。これまで郊外に多くの店舗を持ってきたウエルシアＨＤが、都市部に攻勢をかけていく布石でしょうか。

松本　地方に比べ都市部の方が人口減少のリスクは低いですから、まだまだチャンスがたくさんあると思っています。ただ、今年の12月には沖縄県でドラッグストアを展開するふく薬品の子会社化を行うことも発表しています。これまで未出店だった沖縄県への初進出となり、山口県と鹿児島県以外はグループの店舗網を構築することができます。

　ですから、都市部以外ではエリアごとのシェアを高めていき、同時に都市部の市場も攻めていく。こうした戦略を描いています。

　たしかに都市型店舗へのチャレンジという面では、オーガード新宿店や日本橋１号店（Ｂ．Ｂ．ＯＮ）など、客層を絞った尖った店舗づくりを行ってきましたが、やや遅れていた部分もあります。コクミンが持つ都市型店舗のノウハウを吸収して、都市部に向けての出店を加速していきます。

――　ドラッグストア業界における都市型店舗のノウハウとは、具体的にどのようなものですか。

松本　これは個人的な考えもありますが、郊外型の店舗は面積が大きいため、品ぞろえを豊富にすることで幅広い客層に対応することができます。その分、１店舗の商圏を広く取り、遠方からのお客さまも取り込んでいく戦略です。

　これに対して、都市部では店舗のスペースが限られますので、その店舗の目の前を通行するお客さまの層をしっかりとつかんで、ターゲットを明確に絞った商品展開をするノウハウが必要です。特に化粧品やヘルスケア商品は顕著な傾向です。

危機のリーダーの仕事は決断し、即実行すること

――　ドラッグストア業界は買収統合が続いています。ドラッグストア業界を歩んできた松本社長は、こうした状況は予想がつきましたか。

松本　業界の現状は、上位10社で全体の70％ぐらいの売り上げを占めるようになっています。いつか寡占化されていくと考えてはいましたが、まさかこれほどのスピード感で進むというのは、想像していませんでした。また、調剤薬局も同じく寡占化は避けられない流れだと思います。まさに国盗り物語のような、陣取り合戦です。

――　熾烈な競争の中で、これからウエルシアＨＤはどのように戦っていくのでしょうか。

松本　私の考えでは、ドラッグストア業界はもっと二極化されてくるはずです。付加価値のある商品やサービスをお客さまに提供する企業と、価値を価格に求めて低価格路線を進む企業です。その上で、ウエルシアグループは高付加価値を提供することに企業価値を置いています。

　ウエルシアのお店に来ていただければ、お客さまの生活を必ずカバーすることができる。そういう企業でいたい。これは私たちからお客さまへの約束でもあります。高付加価値の道をとことん極めなければ、差別化はできません。それがウエルシアＨＤの生き残り方です。

――　松本社長は、茨城県でドラッグストアを展開する寺島薬局で社長を務めている際に東日本大震災を経験し、ウエルシアＨＤの社長になってからはコロナ対応を強いられました。今も外部環境は非常に見通しが立ちませんが、危機の時代のリーダーに求められるものは何でしょうか。

松本　まず、事業計画を絶対に達成することが、やはり大前提だと考えています。それが私の仕事ですし、そのためにたくさんの人が関わっているわけですから。

　緊急事態のリーダーは、みんなの意見を集め相談しながら物事を進めるのでは上手くいきません。社長が責任を持って下した決断を、いち早く実行すべきです。それこそが危機のリーダーの姿です。いろんな人に相談をしていたら、その間に被害がどんどん大きくなっていきます。これは震災のときにも経験しました。

――　決断・実行の原動力は何でしょうか。不安や迷いはないのでしょうか。

松本　いつも不安の塊ですよ。「これが絶対に必要なんだ」と決断する一方で、その決断に対してもう一人の自分はいつも孤独で不安を抱いています。でも、決めたらやるしかありません。不安を出すわけにもいきません。不安感は自分の心の中だけに置いておき、決めたことを貫き通すしかないと思います。

　もちろん実行の部分は自分一人ではできませんから、高い目標を持つ仲間たちと集まって、上を目指していこうという考えです。

――　松本社長流の人を育てるコツなどあるのでしょうか。

松本　人を育てるというのは本当に難しいことだと思います。私が気を付けているのは、言い続けること。相手がすぐにはピンとこなくても、とにかく言い続けていこうと思っています。それは今まさに実践しているところです。

　それともう一つ。人事異動などで役割を持たせた時に、３年間は動かさずに待つということです。１年目で種を蒔き、２年目に水をやる。花開くのは３年目です。それくらいはしっかり見てあげないと、人が育ったかどうか、成果が出たかどうかなんて分からないですよ。ちょっと結果が出ないからといって１年で変えてしまったら、見えるものも見えなくなってしまいます。

自社ブランドを意識し個客と従業員に愛される店に

――　ＡＳＥＡＮナンバーワンに向けて、そして国内市場では同業他社も追いかけてきます。

松本　19年に社長に就任するにあたって、ウエルシアＨＤの親会社であるイオングループの岡田元也さんから、「松本さんね、社長になって１００日が最も重要なんだ。これをどう過ごすかが問題なんだ」というようなことを言われました。

　これはどういう意味合いかと自分なりに熟考しまして、まずは会社の中を徹底的にウォッチした。ウエルシアＨＤの社長になる前は、上海やシンガポールのグループ会社にいて、約７年ぶりに戻って仕事をする形になったからです。改めて、この会社はどんな色になっているのか、誰がどんな仕事をして、どんな役割を果たしているか。そういった部分を見ていきました。

　すると、われわれが積み上げてきた店舗や従業員の存在の大きさを痛感しました。やはり、従業員みんなにもっとウエルシアというブランドを意識してもらいたい。従業員が、将来自分の子どもを入れたいと思うくらいに、自分自身のブランドとして愛着と誇りを実感できる企業にしていきたい。そして何より、圧倒的にお客さまに頼られる会社になりたい。いや、会社じゃないですね。頼られるお店を目指します。

　ウエルシアＨＤは国内２５００店舗を超えています。多くの方にとって、ちょっと歩けばウエルシアがある。そしてそこには調剤薬局が必ずあります。人々にいい商品とサービスを届け続け、頼られる存在であり続けたいと思います。

松本忠久

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