ラグジュアリーホテル「星のや」、温泉旅館「界」、西洋型リゾート「リゾナーレ」の3つのサブブランドを中心に国内外で37の施設を運営する星野リゾート。同社が現在の経営方針に転換したのは星野佳路代表が社長に就任してからのこと。運営特化戦略やマルチタスクの導入などの変革に取り組み、かつての軽井沢の老舗温泉旅館は、今や「ホスピタリティーイノベーター」として日本の観光産業を牽引する存在へと変貌を遂げている。文=村田晋一郎 Photo=佐藤元樹
星野佳路・星野リゾート代表プロフィール
星野佳路氏の事業戦略
不動産の所有から運営への特化に転換
星野リゾートの起源は、1914年に軽井沢で開業した星野温泉旅館にあり、現代表の星野佳路氏は4代目社長となる。星野代表が社長に就任したのは、バブル経済崩壊直後の91年。当時は87年に施行されたリゾート法にバブル経済が追い風となり、日本全国で大規模な開発投資プロジェクトが進み、リゾート施設の供給が急増していた。
「老舗の私たちのようなところは、古い施設を抱えて、長期の借り入れをして結構大変な状況でしたが、そういうところに大手会社がいきなり入ってくるわけですから、急激に増えた供給量、強い競合に対して、どうやって生き残っていくべきかという危機感が一番強かった」と当時の状況を星野代表は語る。
ホテルやリゾート施設には、金融、開発、所有、運営という4つの役割がある。日本のホテルやリゾート施設は、所有と運営を一体で行っているが、本来この4つの役割はノウハウが異なるという。
バブル期にリゾート施設は供給過剰になったが、大半は不動産投資であり、いずれはパフォーマンスの悪い施設が増え、運営のニーズが増えると星野代表は判断。また、施設が供給過剰になっている状況で、自社で施設を所有し投資することは大きなリスクとなった。
そこで、星野代表は、翌92年に所有を本業とせず運営に特化した事業会社への移行を決断する。そして95年には社名を「星野温泉」から「星野リゾート」に変更する。
リゾート施設の投資はハイリスク・ハイリターンで、不動産リスクを負う代わりに施設がうまくいったときは投資家が最も利益を享受する。それに対して運営はフィービジネスであり、施設のビジネスがうまくいってもいかなくても安定的にフィーが入ってくる。投資家ほどのハイリターンは得られないが、うまくいかないときの不動産リスクは負わずに済む。星野リゾートは運営ノウハウを提供し、フィービジネスで安定的に成長していく戦略に舵をきった。
この運営特化戦略は、日本では星野リゾートが初めて取り組んだという。運営特化戦略のデメリットとしては、施設の経営がうまくいったときに最大のリターンを得られないことと、施設が自らの所有物ではなくなり、所有者である投資家とうまく付き合っていくことが必要になる。このデメリットを嫌って、日本では運営特化戦略をとる会社は少ない。
逆に運営特化戦略のメリットとしては、不動産リスクを負わないことに加え、早い展開が可能になる。通常のリゾート施設は、投資をする際に借り入れるためバランスシートが膨らみ、投資が回収できるまでは、財務的に次の展開が難しい。それに対して、星野リゾートはバランスシートが非常にスリムで、ほとんど借金がないことから、新たなリゾート施設ヘの展開を早くできるという。
良い案件には開発リスクも負う
また、現在の星野リゾートは一定以上の事業規模になったことから、良い案件だと思ったときに自ら施設を取得する力が付いている。星野リゾートが取得・開発し、収益が安定した段階で所有権を投資家に引き渡す案件も出てきている。ホテル・リゾートの役割のうち、開発リスクを投資家は取りたがらない。
そこで開発リスクを星野リゾートがとることで、行きたい場所に作りたい施設を早く展開できるメリットがある。例えば、「界アルプス」は、星野リゾートが改築した案件をいったん自らが所有し、日本政策投資銀行と一緒につくったファンドを利用し大改築し、今年の12月17日に再開業する。
マルチタスクを実行するサービスチームを導入
日本の観光産業の最大の課題は、需要創出ではなく、生産性であるという。星野代表は内部の改革にも着手。その一つがマルチタスクを実行するサービスチームの導入だ。ホテルには、フロント、ハウスキーピング、レストランサービスといった業務があるが、星野リゾートでは1人のスタッフがマルチタスクで一通りの業務をこなしている。
これらのホテル業務は、例えばレストランサービスでは朝食時と夕食時に極端に忙しく、その他の時間は手待ち時間になるなど、中抜きシフトが生まれやすい。中抜きシフトでは若い人材がなかなか就職してくれないという問題がある。また部屋の清掃などを外部の業者に委託するケースもあるが、業務の外注は利益を外部に流出させることになる。手持ち時間が多い業務をそれぞれ分けて経営することは、自ら手待ち時間を作り込み、全体の生産性を落とすことになっている。
マルチタスクについて、星野代表は次のように語る。
「実際にマルチタスクをやろうと思うと大変で、今までどおりやっていれば楽だというトレードオフがあり、大変だからみんなやらないです。しかし、私にとってはやらないと解決できない問題があるので、90年代からサービスチーム、マルチタスクの方向に進んできました」
また、日本の観光産業の特徴は繁閑の差が激しいことにある。土日祝日の繁忙日は年間100日しかなく、閑散日は残り265日もある。繁忙日に合わせてスタッフを揃えると閑散日には赤字になるため、閑散日に合わせてスタッフを揃えるが、そうなると繁忙日にはオペレーションがパンクし、クレームの原因になる。
繁忙日と閑散日の差を埋めることは、日本の観光産業全体の課題でもある。この繁閑対応でもマルチタスクが生きる。「閑散日の人員がどうやったら繁忙日に良いサービスができるかを考えると、マルチタスクにせざるを得ない」（星野代表）。
例えば、マルチタスクには調理も含まれる。調理場の中の業務を分解すると、高い技能がなければできない作業はごく一部で、大半は一定期間練習すれば習得できる業務だという。調理場の大半の作業をマルチタスクにすることで、調理長など調理のコアなメンバーが、新たなメニューの創作に労力を割けるようになり、サービス向上につながる。
また、マルチタスクのサービスチームも全員が同じ業務だけをこなすのではなく、人によっては並行してクロスファンクションチームとしても行動する。サービスチームとして動く傍らで、例えば温浴施設のサービス向上や売店の売り上げ向上といった特定の課題解決のプロジェクトに取り組む。こうしたプロジェクトがサービスの改善だけでなく、スタッフのスキルアップやモチベーションにつながっているという。
フラットな組織文化が生産性を高める
内部の変革を進めてきた一方で、星野代表が組織づくりで一貫して変えないことは、フラットな組織文化だという。フラットな組織になっているからこそ、スタッフが各自、現地での魅力を考え、自ら発想し行動する。そして、顧客に接する中でわずかなヒントを集客や生産性向上に生かすことができている。
星野代表はこのフラットな組織文化の維持を最も重視しており、それ以外の部分は、周りの状況に合わせて柔軟に変えていくという。
星野リゾートの今後の事業展開
事業展開の変化としては、現在、国内では「星のや」「リゾナーレ」「界」の3つのサブブランドで展開しているが、今後は新たに都市観光向けホテルにも進出する。日本旅館や温泉旅館の需要が、都市部のシティホテルやビジネスホテルに奪われている現状があり、星野リゾートとしても都市観光需要の取り込みは懸案事項となっていた。
既に4月から「旭川グランドホテル」の運営を開始、また大阪でも2022年にJR新今宮駅前に都市観光ホテルの開業を予定している。都市観光については、まだ正解のパターンが見えていないという。ただし、過去の「リゾナーレトマム」や「リゾナーレ八ヶ岳」においても、「こうすればこうなる」という正解が見つかるまでに2～3年、さらに成果として現れるまで4～5年かかっており、旭川や大阪も長いスパンで取り組んでいく。
海外展開については、今年1月にインドネシアに「星のやバリ」を開業。そして今後の試金石となるのが、昨年7月に開業した「星のや東京」だ。星のや東京は、同社の全国の施設から選りすぐりのスタッフでサービスチームを構成。富裕層向け米旅行専門誌『コンデナスト・トラベラー』において、16年に開業した最もセンセーショナルなホテルという位置付けの「Hot List 2017」に選出されるなど、海外の注目度も高い。
「ホテル業界の中でインパクトを与えることができた」と星野代表は振り返る。このまま順調に行けば、3年目を迎えるころに海外の大都市に日本旅館を展開するチャンスを投資家が検討する可能性があると手応えを感じており、しっかりと実績を積み重ね、今後の海外進出につなげていく構えだ。
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