若者のアルコール離れが言われて久しい。さらには缶チューハイをはじめ低価格飲料などの影響で、ビール類の販売は振るわない。しかしサッポロビールのビール販売は好調で、15カ月連続で前年より数量を伸ばしている。いかなる手段を用いたのか。昨年末までビール事業会社の社長を務め、1月1日にサッポロホールディングス社長に就任した尾賀真城氏に話を聞いた。 聞き手＝本誌／関 慎夫 写真＝幸田 森
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尾賀真城・サッポロホールディングス社長プロフィール
本業のビール回帰で15カ月連続前年比増
―― 1月1日付でサッポロホールディングスの社長に就任しました。前日まで務めた事業会社であるサッポロビールの社長とは何が違いますか。
尾賀 サッポロホールディングスは、国内酒類事業以外にも、国際、食品・飲料、外食、不動産と計5つの事業セグメントがあります。今までに比べると事業の幅が大きく広がりました。しかも、これまでは国内中心だったのが、海外の事業も見なければいけない。海外の比重が高くなることが、一番変わったことかもしれません。
―― 国内市場において昨年のビール類の出荷数量は約98％、ビール、発泡酒、新ジャンルのすべてが前年割れという結果に終わりました。その中でサッポロビールは、99.5％と健闘し、ビールに関しては15カ月連続で前年を上回り好調です。ビール離れが進む中、どういう施策を打ってきたのですか。
尾賀 われわれは発泡酒や新ジャンルの先鞭をつけ、市場を開拓、成果を上げてきました。ただし、多くの商品を投入した結果、分散したところがあったことは否めません。
そこでもう一度原点に戻ろうと努めてきました。それが本業のビールに特化するというものです。デフレ社会とあって低価格商品が人気を集めていますが、その一方で、本当においしいものを味わいたいという人も増えています。そこに注力した結果、お客さまが支持してくれた。
お客さまがサッポロと聞いて何を思い浮かべるかというと、やはりビールです。ですから原材料にこだわり、もっとおいしいビールを提供していく。しかもビール以外のシーンや器など、お酒の文化をトータルで提案する。
今後、ビールの需要がぐんと伸びるということはないかもしれませんが、それでもお酒の中では一番飲まれている商品です。そこにアプローチをしていきたいと考えています。
―― ビールが好調とはいえ、業界シェア4位の座が定着しています。
尾賀 シェアは買っていただいた結果、支持された結果ですから、われわれにとっての通信簿です。だからものすごく意識はします。でも気にはしますが、シェアのためになんでもやるということではありません。
利益の度外視など論外です。相手を気にするより、われわれ自身が、マーケティングをしっかりできているか、お客さまにメッセージが届いているかを重視すべきだと考えています。
営業100年を超える銀座ライオンの歴史
―― 海外の仕事が増えると言いますが、他社のような大型のM＆Aを考えているのですか。
尾賀 2006年にカナダのスリーマン社を買収しました。売り上げで1.5倍、営業利益は2.8倍に成長しています。一方で、東南アジアでも販売が伸びています。ベトナムでは自社工場も稼働しており、今後も伸ばしていきます。北米と東南アジアの2つのエリアに注力していきます。
M＆Aは否定しませんが、単に規模が大きくなるというだけでなく、それでビールがおいしくなるのか、お客さまにとって素晴らしいことが起きるかという観点が必要です。規模を拡大しコストカットすることで利益を生んだとしても、それだけでは意味がありません。われわれのやっていることをさらに深められる、共に成長していける相手であることが肝心です。
―― 食品・飲料、中でも飲料は、大手メーカーの間で熾烈なシェア争いが起きています。そこで存在感を示すのは大変です。
尾賀 おっしゃるように、飲料水は大手のシェアが高く、そこで勝負するのは厳しい状況です。ですから、お茶やコーヒーだけでなく、オリジナリティーのある商品を出していく方針です。
―― ポッカを統合して5年目になります。その効果はどんなところに出ていますか。
尾賀 ポッカを統合した当時、サッポロの飲料事業は300億円の売り上げしかありませんでした。そのままで生き残れたかどうか。ポッカは伸びる分野を持っています。最近ではスープが好調ですし、もともとレモンの会社ですから、その特徴を生かした商品づくりが可能です。
それに、シンガポールではお茶市場で約5割のシェアを誇るなど、東南アジアで非常に強い。ですから単に国内のみならず海外でも相乗効果を引き出せるし、物流や原材料の調達などでも、その効果が出ています。
―― 外食についてはいかがですか。
尾賀 ヱビスバーを全国の主要都市で展開していますが、好調です。単にヱビスビールを飲んでいただくだけでなく、ヱビスビールの情報発信の拠点として位置付けています。
一方で銀座ライオンは、世界一のビヤホールチェーンを目指しています。銀座7丁目店は創建から82年がたちました。昨年リニューアルオープンした銀座5丁目の店の歴史は100年以上です。
こんな一等地でビヤホールをやるのかと言われることもありますが、ビールを楽しむ場であるだけでなく、お客さまとわれわれの接点の場でもあります。ビヤホールを広めたわれわれだからこそ、続ける価値があると考えています。
―― 不動産事業の中核である恵比寿ガーデンプレイスは高稼働率が続き、大きな収益源になっています。
尾賀 恵比寿ガーデンプレイスができた時に、ここは収益源になると思っていましたし、実際そうなりました。
でも開業したのはバブル崩壊後で、その借入金の負担は大変でした。今、恵比寿は住みたい街ナンバーワンになっています。われわれも多少の貢献ができたのではないかと思っていますし、今後とも付加価値を高めていきたいと考えています。とはいえ不動産事業にはリスクがつきものですし、他の不動産会社のような大規模開発は考えていません。
新ジャンルを開拓し既存商品を磨き上げる
―― この1月から新しい中期経営計画がスタートしました。20年度に売上高6400億円、営業利益340億円が目標ですが、課題はなんですか。
尾賀 ビール類に関して言うと、どのカテゴリーにも商品があふれています。お客さまの選択肢がたくさんある中で、どうすれば選んでいただけるか。ひとつは先駆者として新しいカテゴリーを創出すること。糖質、プリン体、人工甘味料をゼロにした「極ZERO」などがそれにあたります。
もうひとつは、既存の商品でも、「この商品いいよね」と思ってくれるお客さまを増やすこと。そのためには、もっとおいしくするだけでなく、情報発信もきちんとして、お客さまがサッポロの商品を選ぶ理由を提案していく。
そうした努力を各事業会社が行うことで、あの会社いいな、とお客さまが支持してくれる会社に成長していきたいですね。
―― さらにその先、どんな会社にしていきたいですか。
尾賀 26年に創業150年を迎えます。そこで昨年「サッポログループは世界に広がる『酒』『食』『飲』で個性かがやくブランドカンパニーを目指します」という「2026グループビジョン」を発表しました。
われわれが以前からよく言っていたのは、「強くて良い会社」になりたいということでした。過去20年を振り返ると、収益に苦しんだ時代もありました。谷が来ても揺るがない、社員のやる気や活気がみなぎる。それが強い会社です。良い会社とはお客さまから信頼され、社会からも信頼される会社です。
日々、それを目指し、着実に新しいことへのチャレンジを積み上げてきた結果、10年前と比べても着実に収益力がついてきました。これからもこれを継続していきます。
黒ラベル販売中止で学んだ継続の大切さ
―― 継続はサッポロビールの文化のひとつです。箱根駅伝も1987年にテレビ中継が始まって以来スポンサーを務めています。経営が厳しい時も恵比寿の土地を手放そうとはしませんでした。
尾賀 もしそういう文化があるとしたら、ビールは継続することが大切な事業だからだと思います。一度やめるとすべてが台無しになってしまうことがあります。
―― 黒ラベルをやめたことの反省ですか（89年に販売を中止したが半年後に復活）。
尾賀 それはあります。あの時、私は池袋で営業していましたが、お客さまがどれだけ商品を愛してくださっていたか、強く感じました。お客さまから「（黒ラベルが）復活しなければサッポロはもう飲まない」とおっしゃっていただき、その声が集まり、復活が決まりました。
今でも商品のデザインを少し変えただけでもご意見をいただきます。クレームではなく、それだけ多くの人が商品を理解し、飲んでいるということです。本当にありがたいことです。こういう人たちに支えられている。それを忘れてはいけません。
―― 最後に、尾賀さん自身が事業会社の社長から持ち株会社の社長になったことで変わらなければならないことはなんでしょう。
尾賀 もっとグローバルな感覚を磨いていきたい。これまではたまに海外出張するぐらいでしたので。もうひとつは、なんでも自分でやろうとは思わないこと。
それぞれの事業に優秀な担当者、社員がいます。彼らにやる気を持って働いてもらえるよう努力していきたいですね。
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