圧倒的に稼げる人とそうでない人との違いは何なのか。事業における成功と失敗の分かれ道はどこにあるのか。本シリーズでは、幾多の修羅場をくぐりぬけてきた企業経営者たちを直撃し、成功者としての「原点」に迫っていく。
小笹芳央・リンクアンドモチベーション会長プロフィール
小笹芳央氏が経営者になろうと思った理由
江上 この連載では、成功者の方たちがどんな思いで会社を作り、どんな思いで仕事をしてきて、どんな夢を持っているのかといったことをお聞きしているのですが、成功と失敗の分かれ目となるのは、御社の社名のごとく圧倒的にモチベーションの違いではないかと思っています。そもそも小笹さんはなぜ経営者になろうと思ったのですか？
小笹 前職のリクルートでは14年間勤務したのですが、社長になりたいというよりは、社会に対してどうしても伝えたいメッセージを持ったことが起業のキッカケでした。事業とは、基本的に社会とのコミュニケーション活動だと思っています。メッセージの発信基地が会社であり、メッセージを効果的に伝えるためのメディアが商品やサービスだという位置づけです。自分たちのメッセージがしっかり届いて、社会から支持や共感を得られた結果が売り上げだと考えています。
私が事業を通して伝えたかったのは、これからの時代は経済のソフト化の流れの中で、人材に備わるアイデア、ホスピタリティ、モチベーションといった要素が、企業にとって重要になる、ということでした。特にモチベーションに関して言えば、戦後復興期から高度成長期を駆け抜けてきた方々と若い方々では、全く違うワークモチベーションを持っています。そうした多様なモチベーションを持つ人たちを束ねていくことが、企業経営の難しい課題になる、ということです。
狭義で言えば、「社員のモチベーションが非常に重要な経営資産になる」というメッセージであり、広義で言えば、「これからの企業は労働市場に適応していく企業が勝ち組になる」ということ。それを確信したので、戦略でもＩＴでも金融でもない、社員のモチベーションにフォーカスしたコンサル会社として、メッセージを届けたいと考えたのが起業した理由です。
江上 私の顧客には、最初はお金持ちになりたいといった欲が先行して一人で起業して、それだけでは会社が大きくならないという悩みを抱える方も多いのですが、小笹さんの場合は複数の方と起業されたそうですね。
小笹 スタート時は７人で、ありがたいことに創業当初からクライアントから仕事の依頼が殺到しました。2000年４月に創業して５月には中途採用を行ったのですが、２２０人の応募がありました。それで、自分たちがやろうとしていることは社会の共感を呼ぶと認識できました。翌年には新卒採用も開始するという、発射角の高いスタートでした。
江上 小笹会長の著書などを拝読すると、リクルート時代の学びや気付きを基に、準備をしっかりされていた印象です。
小笹 そうですね。ただ、準備というよりは「熟した」という感じです。リクルート在籍の14年のうちに社会に伝えたいメッセージが熟成していきましたね。
人材のモチベーションに着目した小笹芳央氏
江上 今の時代こそ、社員のモチベーションが大切で、会社もブラック企業というイメージが付いてしまうと株価など企業価値自体に影響が及ぶという認識が浸透していますが、起業した17年前からそれを見越していた先見性がすごいですね。
小笹 多少なりとも人材採用や教育を通じてリクルートの急成長に貢献してきた自負はありましたから、人材こそが大事という考えは当初から持っていました。振り返ってみて先見の明があったと言われると嬉しいのですが、最初から迷いなく信じ込んでいた部分はありました。
江上 小笹さんが信じていることに対して、顧客がすぐについてきて、会社の拡大につながったというのは素晴らしいと思います。人材が重要ということがわかる身近な例を挙げると、たとえば飲食店などでハードの部分がしっかりしていても、従業員の対応などソフト面がしっかりしていないと食事も美味しく感じられない。ハードにお金をかけすぎて、ソフトがおろそかになっているケースが多く見受けられます。
小笹 特に最近はヒットしたビジネスモデルや商品が出ても、ライフサイクルが短くなったりすぐに真似されたりするので、環境変化にすぐ適応できる人材や組織文化が重要になっています。そうした人材を惹きつけるためにも、組織としての魅力を高めることが大事だという考え方が社会に浸透してきた気はします。
江上 「人のプロ」としての観点から、人間が飛躍するポイントをお聞きしたいのですが、伸びる人にはどんな共通点があるのでしょうか。
小笹 これまで、たくさんの企業の人材研修に携わって来た経験から言えば、人がグッと伸びるのは、一言で言えば崖っぷちに立たされて誰にも頼れない状況を突破した時です。たとえば上司が異動になって、自分がプロジェクトの責任を負わなければならなくなった時など、突発的な環境変化で他人に依存できない状況になった時に、その人の成長曲線が上がるということがよくありました。あとは、良質なメンターに巡り合って学びを得たり、自分なりの志がしっかり立ったりした時など、内面的な部分で変化があった時ですね。
小笹芳央氏が考える経営者に必要な能力とは
江上 小笹会長が考える経営者に必要な資質とは何でしょうか。
小笹 極論を言いますと「言語化能力」ではないでしょうか。経営者や人の上に立つ人というのは、たくさんの人々を束ねることが必要になります。
具体的には、「自分たちはこんなことを成し遂げるんだ」というビジョンや社会的な使命を示して、多数の人たちがきちんと理解できるように言語化することです。一方で、足元の仕事についても、しっかりと伝わる言葉で言い続けることが必要です。社員には一度だけではなく、10回言ってようやく浸透すると考えたほうがいいと思います。
自分たちは何者かという大きなことと、目先の仕事という小さなことの両方を言い続ける。その振れ幅は大きいほうがいい。振れ幅が小さいと今週や今月の業績といったことにこだわりすぎて、中途半端な指示を部下にしてしまうことがあります。経営者は、思い切って５０年後、１００年後の話をする一方で、「今ここ」も重視するという振れ幅を持って、その人なりに言語化して伝えていくことが重要だと思います。
江上 大きな夢を社員に見せながらも、現実のやるべきことをしっかりやるということですね。言語化能力は世代間ギャップを解消したりメディアへの発信力を高めたりという意味でも、非常に大事ですね。
小笹 創業直後に中途採用したときに、求人広告で自分たちの思いを表現するための、いわゆるコーポレートキャッチをつくりました。それが、「ひとりひとりの本気がこの世界を熱くする」というものです。
その言葉は今でも使っていて、現在の社員たちもその言葉に共感して入社してきてくれました。ある意味、その言葉がわれわれの大きな資産になっています。
小笹芳央氏の信念「痛みは一気に、喜びは分けて与える」
江上 御社は入社の競争倍率が非常に高いと聞きましたが。
小笹 多い時では3万8千人くらい入社希望者が来て、30人くらい採用しましたから、1千倍強でしょうか。
江上 これだけ人材不足の話が多い中にあって凄いですね。結局、御社は理念と行動が一致しているという部分を感じている人が多いから、それだけ集まるのではないかと思います。
小笹 われわれは、モチベーションというテーマで企業支援を行っていますが、これは言ってみれば究極のソフトサービスです。そこでは、自分たちの会社がモデルケースでありたいという思いが強くあります。われわれ自身が、さまざまな形で社員への投資を行い、組織を活性化させて、業績を上げるということを証明できる道具になりたい。ですから、クライアントに指導、助言することは自らも実行していくという、言行一致の意識は強く持っています。
江上 これまで危機に直面した場面もあったと思いますが、小笹会長にとって大きな危機はどんなことだったのでしょうか。
小笹 2000年に創業して07年に東証二部上場、08年に東証一部上場と、ずっと成長を続けてきましたが、08年秋に起きたリーマンショックの影響を09年にモロに受け、拠点も人員も過剰投資の状態になりました。
そのときに上手く乗り越えられたのは、とにかく早い意思決定を行ったからです。2004年に移転したばかりの拠点からすぐに撤退、当時晴海に持っていた研修施設も手放し、間接部門を減らして現場に配置するなど人員の再配置を行ったり、役員報酬やボーナスのカットを行ったりもしました。社員にとって厳しいそれらの判断を、スピードを持って一気にやったことが大きいと思います。少しずつやっているとずっと痛みが続くからです。私はいつも、「10の痛みがあるものであれば10を一気にやりなさい、逆に10喜びを与えるものであれば1個ずつ10回に分けて与えなさい」と言っていて、それは経営ポリシーでもあります。
江上 ただ、それは社員との信頼関係がないとできないですよね。日頃から社員のモチベーションを大事にして、理念を共有できていたから成功したのだと思います。思い切った判断をしても、リーダーが尊敬されていないがゆえに、関係が余計に悪くなるケースをこれまで数多く見てきました。
小笹 社員にしてみれば、「少し業績が落ちているな」ぐらいの感覚かもしれないので、シンボリックな拠点から撤退するなどして、それだけ会社が厳しい状況にあるというメッセージを送ったんです。一気に膿を出し切ったおかげで、翌年からはジワジワ回復基調に入って、生き残ることができました。
業績が落ち込んだ時に小笹芳央氏がかけた「魔法」
江上 そこからまた業績が飛躍しますが、そのポイントはM&Aでしょうか。
小笹 08年に東証一部に上場したのですが、その後2年間は創業以来、初めての下り坂を経験することになりました。
ただ、私は会社が成長していた時から「必ず下り坂は来るぞ」と社員には言っていました。実際に下り坂が来て厳しい経営判断をすると、それまで社員が感じていた「リンクアンドモチベーションという会社はどこまで行くんだろう」という期待、言ってみれば魔法が解けたんです。業績が落ちれば普通に賞与もカットされるし、支社もなくなるという現実を突きつけられたわけです。
そうなると、次の魔法が必要になります。社員全員が再び共同幻想を持つにはどうすれば良いか。そこで、景気の変動に左右されやすいB to Bの領域から、B to Cの領域を強化することにしたわけです。パソコン教室のアビバや資格スクールの大栄教育システムなどをM&Aで獲得し、同時に組織と個人を結びつける人材紹介・派遣の事業も拡大することによって、もう一度新たな魔法を掛けなおしました。
「自分たちは日本株式会社の組織開発部と人材開発部の役割を果たす」という意識を社員と共有し、もう一度組織を活性化させるためのビジョンやミッションをつくりなおしたのが2010年です。
江上 今、「魔法」という言葉がでましたが、そこにも言語化の巧みさが感じられます。
小笹芳央氏から経営者たちへのメッセージ
江上 私は著書の中で「15歳までの環境で稼げる人間になるかどうかが決まる」と書いてネットで叩かれてしまったんですが（笑）、小笹会長はどんなご家庭で育ったのでしょうか。
小笹 大阪の下町にある、８坪の三軒長屋の真ん中の家に家族５人で暮らしていました。８坪だからお風呂もないところです。隣の家とは壁一枚ですから、隣の夫婦喧嘩まで聞こえてくるような環境で育ちました。ハングリー精神という部分で言えば、負けたくない、見下されたくないという気持ちはあった気がします。
小学生のときは少年野球、中学高校ではラグビーをやっていました。その中で、チームプレーだったり、うちの社訓にもなっている「One for All, All for One」の精神だったり、ノーサイドの精神といったものが刷り込まれてきました。
江上 成功できない人は、親がこうだったとか学校の先生がこうだったとか、何かのせいにして生きている気がします。環境は確かに大事ですが、最初に必ずマイナスのことを口にしてしまう。小笹会長をはじめ成功する人というのは、毎日のように自分の運命を変えている気がします。常に新しいことを考えたり、挑戦したりしている。そこが、悪い習慣がついている人との決定的な差になっているのではないでしょうか。
小笹 どうしても人は弱い部分があるので、弱さの言い訳に何かのせいにしたくなるものですからね。「今の自分は過去の自分のさまざまな判断や選択の集積だから、未来の自分も選択と判断で開けていくんだ」という意識を、会社の中で共有するようにしています。
われわれは「アイ・カンパニー」という言葉を使っているのですが、１人１人が「自分株式会社」の経営者として、会社に依存することなく、自立的に自らのキャリアを形成していく考え方です。アイ・カンパニーを、いろんな組織やパートナーから選ばれる優良企業にしようと常々言っているんです。
江上 それも素晴らしい言葉ですね。最後に、これから経営者を目指す若い人たちにメッセージをお願いします。
小笹 人間は、さまざまな人たちとの関係の網の目に生きているというのが私の世界観です。関係の中で生きるということは、ネガティブに見ればそれはしがらみになりますが、プラスに見れば自分にとってとてつもない財産になります。
社員たちに言っているのは、アイ・カンパニーの信頼残高を高めなさいということです。たとえば約束したことをきちんと守る、時間を守るといったことをしっかりやっていれば自分の信頼残高は貯まっていきます。
信頼残高は銀行の預金と違って好きな時に引きだせるものではないですが、例えば私が独立起業しようとしたときに、それまで培ってきた信頼残高が結構あったと実感できるぐらい、いろいろな人に助けられました。
そのことに若い人たちも気付いて、目の前の小さな約束事を実行し続けることができれば、５年後、１０年後にはアイ・カンパニーとしての財産がしっかり構築できていると思います。
（えがみ・おさむ）１億円倶楽部主幹・オフィシャルインテグレート代表取締役。１９６７年生まれ。年収１億円超の顧客を50人以上抱えるＦＰ。大手損保会社、外資系保険会社の代理店支援営業の新規開拓分野で全国１位を４回受賞、最短・最年少でマネージャーに昇格し、独立。著書に16万部突破『年収１億円思考』他多数。
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