圧倒的に稼げる人とそうでない人との違いは何なのか。事業における成功と失敗の分かれ道はどこにあるのか。本シリーズでは、幾多の修羅場をくぐりぬけてきた企業経営者たちを直撃し、成功者としての「原点」に迫っていく。
佐野健一・ビジョン社長プロフィール
佐野健一・ビジョン社長の営業手法
江上 佐野社長は鹿児島のご出身なんですね。高校を卒業後、光通信に勤められたそうですが。
佐野 会社の社長になりたいという意識は特になかったんですが、将来自分で何かをやりたいとは思っていました。ただ、鹿児島にいてもチャンスはないので、東京に出てしばらく友人の家に居候していました。
その友人は起業して、夜な夜なパソコンで超高層ビルの設計を手掛けていたんです。それで結構稼いでいるのを見て、自分も何かをやらないといけないなと。でも、いきなり起業はできないし、どこかで修業して何かしらできるようになりたいと思って、いろいろと選定して最後に残ったのが不動産業界と通信業界。将来性を考えたら通信のほうが伸びそうだと考えて、光通信に面接に行きました。そしたら通信サービスの営業会社だったのですが（笑）、逆にそれで良かったなと思います。
まず営業ができないと商品やサービスを売れませんし、コミュニケーション力も身に付きませんから。入社初日に同期と飲みに行ったら、みんな将来は独立したいという話をしていて、自分もそうなりたいと思っていました。
江上 自分を変えようと思ったら、目標を立てた上でどんな環境を選択するかが大切だと思いますが、起業家志望の仲間が集まって土台を作ったわけですね。光通信ではどんな営業をされていたのですか。
佐野 通信回線の営業で、基本は地域密着の飛び込み営業でしたね。初日に先輩に半日だけ同行してもらった後は、「1人で行ってこい」みたいな。
江上 では、営業手法はご自身で工夫するしかなかったわけですね。
佐野 自分なりに工夫する中で、学んだことはいっぱいあります。まず、１つはこちらが若かったので、お客様に信用してもらえないという点がネックでした。25年前は、今より若者を受け入れる文化がなかったですし、とにかく「若い人はダメだ」といった風潮が強かった。
では、なぜ若いからダメなのかと考えたら、訪問していた経営者たちの息子さんや娘さんが僕の歳に近いケースが多く、僕らの世代に対して良い印象を持っていない部分があった。勉強はできるけどコミュニケーション下手、ちゃんと挨拶ができない、根本的な基本ができないからダメ、と言われるわけです。
そして、自分の息子や娘と比較して、こいつはどうなんだという見方をされる。だから、逆にダメなところを直せば「若いのにしっかりしているね」と見直してくれるということに、結構早めに気付いたんです。挨拶ひとつにしても、１日100人がその会社に出入りする中で、101人目になったら負け。他の100人とは違って、「元気が良くて自信に満ちた若者が来た」というイメージを最初にもってもらえるかどうかで決まります。
江上 知識ではなく、相手との共通項を見付けるコミュニケーション力が重要ということでしょうね。
佐野 難しいことを言わない、というのもポイントです。自分たちの業界のことは詳しいので得てして喋りすぎになりがちですが、専門用語を並べて相手が分かってくれていると錯覚して、いざクロージングしようと思うと失敗するといったことがよくあります。誰にでも分かるような言葉で、相手と同じ目線かそれ以下に落として話せるかどうかがとても大事です。
佐野健一・ビジョン社長が独立したきっかけ
江上 4年半サラリーマンをされた後、富士山を見て独立を決意したそうですが。
佐野 もともと４～５年勤めたら独立しようとは思っていていたのですが、どこで誰とやるのかは決めていませんでした。土日も働いていたのでなかなか計画を立てる時間がないし、少しばかり計画を立てても、所詮は絵に描いた餅に過ぎません。計画だけが積みあがっても仕方がないので、独立するならタイミングが訪れた時しかないかなと考えていました。
そんな時に、出張先からの帰路、たまたま新幹線が停車した新富士駅の車窓から見えた富士山があまりにも雄大で綺麗だったんです。衝動的にそのまま駅に降り立って、アパートを契約して住むことにしました。何と言うか、「今しかない」という感覚でした。
江上 瞬時に決断したんですか？すごいですね。
佐野 当時はいろんな事業部の事業部長をやって、次は役員かなという状況だったので、独立するならこのタイミングしかないかなと考えていました。静岡なので東京に比べるとマーケットは激減しますが、どこのエリアでやろうと一日に営業で回れる件数は同じですし、何とかなるだろうという感じでスタートしました。
江上 最初は何から始めたんですか。
佐野 回線系のビジネスをやろうと思っていたんですが、それはさて置き、4年半死ぬ気で働いてきたので、まずはサッカーをやりたいなと（笑）。静岡はサッカーどころですしね。それで、小学校のグラウンドでサッカーをしていた、ブラジル人たちのチームに入れてもらったんです。ブラジルのほうが静岡よりさらにサッカーどころですし（笑）。
江上 その発想がすごい（笑）。
佐野 サッカーなら言葉は要らないし、チームに日本人は僕しかいなかったので、いい経験になりましたね。チームメイトたちは日系ブラジル人が多かったのですが、当時彼らが困っていたことが２つありました。１つは、日本でものすごい差別があったこと。当時ブラジルはハイパーインフレで、彼らは日本に出稼ぎに来ていました。今でこそ訪日外国人が増えていますが、昔はたとえば車の自損事故を起こしただけで「ブラジル人が大事故を起こした」などと騒がれてメディアも書き立てる。そんな感覚だったんです。
もう１つは国際電話料金がすごく高かったこと。海底ケーブルや衛星を使ってブラジルに電話を繋がっていいうわけですが、通信会社にとってそのコストが非常に高額なためでした。しかし、個人でも安くすることができる方法がありました。そういう事情を知っていたので、彼らを雇って国際電話の割引サービスを販売してもらう仕組みを作ったんです。
江上 何人くらい採用したんですか。
佐野 最終的に、50～60人ぐらいでしょうか。結構な数の受注が取れました。一軒ずつ訪問営業するのではなく、全国を対象に電話により加入申し込みを取れる方法をキャリアさんと交渉しました。国際電話はみなし発信と言って、最初に「001」「0041」などをつけて発信すれば、申し込みをしなくても自宅から掛けることができ、掛けたらそれがパーミッションという仕組みです。ブラジル人たちの間で紹介が広がっていき、顧客リストをどんどん作っていくことができました。
江上 たまたまサッカーがしたいと思ったところから、そこまで広がっていったんですね。目の前の人や社会のために役立ちたいという思いから広がっていったというのは、いい話ですね。
佐野 あまりに「ビジネス、ビジネス」と考えすぎていたら、こうした発想は出なかったかもしれません。もちろん楽ではなかったですが、ラテン文化の陽気な人たちだからやりやすかったですよ。「今度、ブラジル人のサッカー選手を紹介してくれよ」と軽く言ったら、清水エスパルスに所属していたシジマール選手やジュビロ磐田のドゥンガ選手を呼んできたり（笑）。
彼らは「サッカー選手や芸能人だから自分たちとは別」といった感覚が全然なくて、みんなフラットに付き合うスタイルなんですよね。
ビジョンがグローバルWiFiを開始するまで
江上 次のステップアップはどのように行ったのですか。
佐野 決定的に状況が変わってきたのは2004年ぐらい、インターネットが本格的に普及し出してからです。営業マンにとっては、実力で一件の受注を勝ち取ることにこだわりがあるかもしれませんが、営業色が前面に出ている会社ほどインターネットに疎い傾向がありました。こちらから売り込んでいかなくてもネットでメディアを作って集客すれば、向こうから問い合わせがやってくる。これは、社会が変わると思いました。
それまでは、商品やサービスを「要らない」と言う人にも売る努力をしていましたが、ネットでは欲しいと思う人以外は買いに来ません。潜在的な需要を掘り起こすのではなく、顕在化しているマーケットに対してお客様から声をかけていただけるというのは、電話しまくってドアを叩いて1件ずつ受注していった時代とは、やり方が大きく変わることを意味しました。
そうやって、会社全体でネットの方向に振り切り始めると、顧客の声を以前より聴けるようになりました。インターネットの世界もセールスを行う人間がいて、どういうことを顧客が求めているかが理解できて初めて、受注や問い合わせが増えていきます。
超営業体質から超ユーザビリティ重視に変わったことによって、人も辞めなくなりました。多くの見込み客がいて売れるからというのも理由の１つですが、顧客をある種説得して買っていただいているように感じていた、ある種の後ろめたさを感じなくて済むからです。
江上 どんなトップ営業マンでも疲弊していきますからね。私も今年7月に仮想通貨の交換業を手掛ける会社を作って、IT系の人間を採用して業務をシステム化したのですが、仕組みをつくって本当にニーズがある人にアプローチする必要があるということに気付きました。
佐野 インターネットによるマーケティングを活用することで、営業担当のスタンダードが上がります。顧客を守り易くもなるし、それでユーザー満足度が上がれば従業員満足度も上がるわけです。そこに気付いて動いていた最中に、商品の１つとしてWi-Fiのレンタルが浮上してきました。携帯電話は2年契約なので、通信速度が向上しても、デバイス側が対応できないことがボトルネックになっていましたが、いつでも自由に解約できるようにするというコンセプトで始めました。それが、グローバルWiFiのサービスにつながっていきました。
江上 それは画期的ですね。当初は無料で携帯を貰えても、２年縛りがあって買い替える人は少なかったですからね。
ビジョンの徹底的に顧客を守る仕組みとは
佐野 成功したもう１つの要因は、徹底的に顧客を守れる仕組みを作ったことです。営業会社では新規受注を取るのに時間を取られると顧客を守れなくなる、一方で顧客を守るほうに時間を取られると、今度は新規受注が取れないというジレンマに陥ることになります。新規が取れなくなると単価を上げざるを得ないので、トップセールスマンほど顧客を囲いこむようになります。そうなると売りっぱなしで顧客を大事にしない会社にはいられないということで、優秀な社員ほど辞めていく。
そうした問題を解決するために、われわれはカスタマーロイヤリティチームという組織をつくりました。販売した後に専用のコンシェルジュがフォローする体制としたのです。営業顧客の獲得に専念して構わないことになり、その代わりバックヤードの人間がしっかりフォローできるようにしたのです。
すると、こちらから出向かなくてもお客さまから問い合わせが来るほうが増えてきました。かたや営業マンは目の前の営業に集中できるようになって、すごく生産性が上がり、超高収益体質にすることができました。守る領域にこれだけコストをかけているのは、業界でわれわれ以外にないと思います。
江上 私が保険会社にいたときも、顧客を選任も持っているような営業マンは1人で全員を守らないといけなくなって、優秀な人ほど辞めていきました。佐野社長を見ていると「営業マンのために」「お客様のために」と、常に相手目線なのが分かります。上手くいかない人は、自分が儲けてやろうという自分目線が強すぎるのだと思います。
佐野健一・ビジョン社長がチーム作りで重要視していることとは
江上 それから上場まではトントン拍子だったんですか？
佐野 上場しようと思ったときはありました。ただその際は、会社のバリュエーションなどを調べていくと、上場益を得られるのは大株主の僕が儲かるだけ、と思えるような内容でした。それでは何の意味があるのかと思ってやめました。
その後、グローバルWiFiを始めて2年ほど経った時に、ブレークスルーしそうなのが見えてきました。また、グローバルWiFiは初の自社ブランドです。上場によって世に知ってもらうことができて、ブランディングにも有効だと判断しました。
また、「従業員の資産形成」ということもあります。自分たちで頑張った結果が市場に評価されて、リターンとして得られる仕組みを認めてくれるという点が、上場のメリットです。資金調達とブランディング、そして従業員の資産形成の３つが、上場した主な理由です。
江上 2015年に東証マザーズに上場してから、わずか1年で東証1部に指定替えを果たしましたが、いろんな準備を積み重ねてきたからこそできたのでしょうね。
佐野 会社は既に設立から20年ぐらい経っていたので、組織もそれなりにできていたし、要所にプロフェッショナルな人材を配置できていました。外部から入った人材も優秀で、チームに溶け込んでくれたのでやり易かったですね。
江上 チーム作りで重要視していることは。
佐野 毎週経営会議の場で、会社の健康状態のチェックや、人材の採用状況など、会社がどう動いているかを確認しています。会社全体の動きを理解しているメンバーが20名ほどいて、このメンバーのチームワークこそがキーだと思っています。実際とても仲は良いです。
僕はオーナーですから１人で組織を引っ張ることもできますが、次の世代はチームで伸ばしていく体制になるでしょう。チームのメンバーには、無意味な競争をしてもらうようなことはしていません。そんなことをしなくても成長は出来ますし、お客様のために何をやれるようにするかに集中して考える方が重要ですから。
江上 大体の場合、不祥事を起こしている会社は、社員がお互い張り合いすぎたために隠蔽につながったりしていますからね。トップの考え方１つだと思います。
佐野 会社がどう動いているか、みんなの真剣度合いがどうなっているかがリアルタイムで分かる仕組みにしているので、「わが社の理念はこうだ」と洗脳するようなやり方はとっていません。全員が細かいことをしっかりやれば、理念に近づくことができると考えています。
江上 さらなる飛躍に向けて、どんなことを意識していきますか。
佐野 「やっぱりビジョンという会社は、いろんなことやるし面白いね」と思われる会社であり続けたいと考えています。自分としては、やりたいこと、やれること、やらなければいけないこと、の３つを軸に置いていて、人よりも情熱を持って事業をやりたいのか、情熱はあっても資金や人の面でやれる状況なのか、僕らでなくてはいけないことなのか、といったことを常に意識しています。
もう１つは、会社にこもっていては成長できないと思っています。本を読むのも大事ですが、外に出て交流会や会合にできるだけ出掛けて行き、外部との接点を持つことを意識したいですね。それも、なるべく相手に来てもらうのではなくこちらから出向いて行く。そうやって相手を知ることは、学びが一層深まるのと、何かを一緒にできるかどうかを判断ができるからです。
（えがみ・おさむ）１億円倶楽部主幹・オフィシャルインテグレート代表取締役。１９６７年生まれ。年収１億円超の顧客を50人以上抱えるＦＰ。大手損保会社、外資系保険会社の代理店支援営業の新規開拓分野で全国１位を４回受賞、最短・最年少でマネージャーに昇格し、独立。著書に16万部突破『年収１億円思考』他多数。
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