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佐俣奈緒子・コイニー社長が創業数年で「任せる経営」に転換できた理由

スマートフォンによるクレジットカード決済で、キャッシュレス社会の実現を目指すベンチャー企業のコイニー。創業者の佐俣奈緒子氏は米ペイパルに勤務したのち、2012年に起業した。起業家特有のギラギラ感は全く感じられないが、芯は強い。そんな佐俣氏らしいリーダーシップが随所に発揮されている。

 

佐俣奈緒子・コイニー社長プロフィール

(さまた・なおこ)1983年生まれ。広島県出身。2009年より、米ペイパルの日本法人立ち上げに参画。加盟店向けのマーケティングを担当し、日本のオンラインサービス/ECショップへPayPalの導入を促進。11年10月にペイパルジャパンを退職後、12年3月にコイニーを創業。

 

佐俣社長が任せる経営に転換した理由とは

 

出産を機に働き方を見直す

 起業を決心した際、技術やシステムに関する専門知識がなかった佐俣氏は、SNSで仲間を募った。そこからの紹介をたどって集まった有志が4人。もともとの知り合い同士は誰1人いない、寄せ集め集団での船出だった。当時の仲間たちは、佐俣氏が考えていることが単純に「面白そう」という理由で参加したという、いかにも今ふうな起業エピソードを持つ。

 そして現在、従業員数は35人に増え、事業も成長軌道に乗ってきた。スマホ決済に対する認知度が高まり、特にここ半年ほどで成長ペースが高まってきたという。想定より市場の立ち上がりが2年ほど遅れているものの、おおむね当初の読みどおりに進捗している状況だ。事業の土台が固まり、来年以降はいよいよ本格的な勝負に入る。

 ベンチャー企業にとって、通常、立ち上げから成長フェーズに乗るまでは最も多忙な期間だ。実際、創業当初は佐俣氏も深夜までオフィスに残って働く日々が続いた。

 しかし、2年前に出産を経験し、時間にものを言わせる働き方が物理的に不可能になった。今は子どもを保育園に預けた後、午前9時半ごろに出社、週の半分は20時には帰宅し、夜はオフィスにいないことも多い。社員も多くが家庭を持っているため、一部を除き、遅くまで会社に残る者はほとんどいない。佐俣氏は言う。

 「出産を経て、働く時間を増やして利益を上げるのではなく、生産性を高めることによってきっちり経営するやり方を考えざるを得ませんでした。でも、その分社員の家族を犠牲にするようでは駄目。長時間労働で成り立つ組織では、全員がハッピーにはなれません」

現場に任せることを徹底

 設立5年目に入ったコイニーにとっては今が正念場だが、こうした働き方ができる理由は何か。佐俣氏に尋ねると、とにかく現場に任せることを徹底しているとのことだ。

 「この1年ぐらいはなるべく現場に出ないようにしています。昔のように働ける時間が短い中で、自分がボールを持っても落としてしまいますから。基本的に自分が持った案件は失敗すると思っています(笑)」

 現場への権限移譲で失敗しがちなのが、単なる「丸投げ」に終わるパターン。経営者が投げたボールが下にそのまま投げられ、結局、末端の社員が超多忙を極める。かくしてブラック企業が誕生するというケースは枚挙にいとまがない。

 コイニーで権限移譲がうまく回っているのは、ミドルマネジャー層の質の高さゆえだ。トップが投げたボールをうまく吸収し、かなり精査してから下に落とすため、現場が疲弊することはないという。

 「ウチにはグイグイ引っ張るタイプの社員はあまりいないですね。指示を出さなくても、なるべく自分で考えて行動してもらう組織にしたい。部下を詰めて管理するのではなく、困っている人をサポートするのがマネジャーの仕事だと思っています」

 

佐俣社長流の経営観とリーダーシップとは

 

社員とのコミュニケーションの時間は増やす

 理想的なマネジメントに見えるが、誰もがそうしたやり方に適応できるとは限らない。そのため、人材採用では経歴よりも相性を重視する。ポイントは、地頭の良さ、思考プロセス、カルチャーフィットの3つ。これらが揃わなければ採らない。「例えば2人の候補者がいて、どちらにしようかと迷ったような場合はたいてい失敗します。最初からピタっとはまった場合は、ほとんど成功します」

 佐俣氏は、基本的に社員がやりたいと言ってきたことはやらせる方針だ。その分、何をやっているか他の部署にも分かるようにするため、意識しているのがマネジャー同士のコミュニケーション。以前は縦割りの組織だったが、全体の方向性を共有することで、社員のモチベーションを高めている。コミュニケーション不足を解消するために、社員と飲みにいく回数もあえて増やしたという。

100メートル走からマラソンへ切り替え

 ベンチャーの多くが社内の体制構築を後回しにする中、立ち上げから数年でこれらの方針を取るのはある意味異色だ。佐俣氏はこう語る。

 「決済の事業は結果が出るまで10年はかかると思っています。初期は100メートル走のように走っても、そういう生活は2~3年しか持たないので、マラソンに切り替えました。モチベーションと健康を崩さないことが何より重要。燃え尽きるのが一番怖いんです」

 最後に、理想のリーダーシップについて尋ねると、「リーダーシップを取っているという意識はありません。いつでも自分よりふさわしい人がいたら引きたいと思っています」との答え。ただ、部下の意見はこうだ。 

 「佐俣社長の思いに賛同して集まっている組織なので、基本業務は社長がいなくても大丈夫でしょう。でも、思いを発信してもらわないと事業の方向転換や新規事業創出は叶わないでしょうね」(取締役の井尾慎之介氏)。

 「思いの共有」をベースにしたリーダーシップの強さが垣間見えた。

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