インドをよく理解することで労働争議は防げる
中国に進出する日本企業の数には遠く及ばないが、近年インドに進出する日本企業も増加傾向にあり、2016年1月現在では1200社を超える。
その中にはもちろんインドに製造拠点を設けて現地のインド人を大量に雇用する製造業もある。近年、そうした工場での労働争議が日本でしばしば報道されるようになっている。
労働争議やストライキなどは最近の日本ではめったにないことでもあり、インドへの進出はリスクが高いと感じている日本企業もあるかもしれない。しかし、労働争議が起きない企業も多くある。インドをよく理解することでこのリスクは回避できるだろう。
一般的な労働紛争の主な原因は、不当解雇、給与未払いまたは遅延、賃上げ要求（労働組合の場合）などである。また、紛争には至らないが、賃金やキャリアパスなどへの不満から優秀なインド人が離職していく場合もある。それでは、こうしたことを防ぎ、インド人従業員の忠誠心を引き出すには日本企業はどのように人材管理をしていけば良いのだろうか。
現地の経営陣には、従業員からのレポートを基本としたコミュニケーションを密にすることを最優先事項とする。そのようにして現地のどの社員ともコミュニケーションを保つようにすることで、互いの距離を埋め、企業に対する愛社精神を引き出すことができる。それは当然ながら長期的には企業の成長につながる。また、このコミュニケーションは、マーケット洞察力を得るにもベストの方法といえる。
日本人駐在員はインドにはまだ日本人向けの娯楽は少ないので、余暇にはせっかくなら現地の祝祭や行事に積極的に参加して、現地従業員とのコミュニケーションをとると良いだろう。
インド人労働者を相手にする日本人マネージャーが注意すべきこと
日本人マネジャーは、本社の利益をインドで実現するために派遣されている。日本本社とインドの現地とのパイプとしての役割もある。彼らとの良好な関係性を築くことが業績にもつながる。
その意味において、日本人マネジャーは、チームビルディングや組織育成に大きな関心を寄せるべきである。いかにチームを形成し、構成員を標準化し、そのパフォーマンスを向上させ、チーム全体を新たなステージにステップアップできるように導くかという指導力が問われる。
だが、前述したように上昇志向の強いインド人を相手にする場合は、業務のあらゆる手順を監督し、意志決定はすべて日本人マネジャーが下すというようなタイプの指導はインドではあまり望ましくない。むしろ、各自の役割・責任を明確にした上でリーダーシップを発揮することが重要だ。
インド人が日本企業に抱く印象は良くない
以前、インド国内、在日インド人、インド在住外国人に対して、日本企業での就労についてのインタビューを行ったことがある。その結果は、キャリアを求めるインド人の日本企業に対する印象は良好とは言い難いものだった。
大学を出たばかりの新卒者の場合は、日本ブランドへの憧れから日本企業への就職に期待を抱いているが、実際には、「日本や海外への出張」、「研修を受ける」という希望が叶えられず、あれほど憧れていたブランドへの期待は失望に変わる。
また、日本企業で勤務経験があるインド人からは、「インドでその企業が何を成そうとしているのか見えず、自分のキャリアの今後も見えなかった」、「上司がゴールや期待値についてあまり語ることはなかった」、「日本企業には、適切なフィードバックを行う仕組みがないと思う」といった指摘もあった。
また、在日インド人からは「インド市場の動向によっては良いポジションと給与をもらえるかもしれないが、日本人上司のビジネスガイドにはなりたくない」という回答もあった。
これらの回答は、日本人とは価値観の違うインド人の視点からなされているが、日本企業の傾向を見事に現しており、日本企業がどのように人材管理をしていけば良いのかというヒントをくれている。
日本には「人は石垣、人は城、人は堀」という言葉がある。日本の城の石垣はさまざまな形と大きさの石で緻密に積み上げられ、容易には崩れないと聞く。インドもまた多様な人々の国である。彼らを適材適所に配置し、ひとつにまとめればきっと強力なパートナーになってくれるはずだ。
適応能力のあるインド人
インドは多面的で複雑性を併せ持つ国である。現代インドの若者はインターネットの世界でグローバル社会と接しているが、彼らが現実に生きる世界はそうではない。
日本企業がインドで人材を採用する際には、インドの現状と若者世代の理想を橋渡しするような人材管理をすることが望まれる。他のグローバル企業は潜在市場のシェアを得るべく、インド社会のルールや慣習に溶け込む努力をしている。インド人のパフォーマンスを引き出すには、粘り強さと根気が必要である。
柔軟性と適応能力は優秀な社員の特徴だとよく言われる。しかし、それは正確にはどんな意味だろうか？ 今日の非常に競争的かつペースの速い社会環境によって、職場は以前より騒々しく不安定な場所になった。グローバリゼーション、リージョナル化（現地化）、新技術、変化する企業構造、ダウンサイジング、アウトソーシング、ビジネスの優先順位の変化やその他多くのことを考えてみると分かるだろう。
ほとんどの人は安定した予測可能な環境を好み、変化という考えそのものに対して不安になり、抵抗感を示す。彼らは不慣れなことに抵抗して、先入観に基づく判断をする。そうした従業員は、旧態依然としたやり方を好み、変化がうまくいかない理由をくどくど繰り返す。しかし、頑固に物事に固執し、変化を拒否することは、不要な感情的動揺やストレスを生むだけだ。
インドは過去に多くの問題に直面せざるを得なかったために、インド人は初めから“やればできるという態度”を持っており、現在でもほとんどのインド人の若者の間に見られる。インド人従業員は、環境に関係なく、会社にとっての代わりの解決策を思いつき、実行するのだと言う分析者も存在する。適応能力とは、人格の機能や認知に基づく行動のことであり、非認知能力だ。実はこのスキルが、インド人を世界企業のトップにさせているとも言える。
1つの領域や分野における専門化や専門知識は、重要ではあるが、ほとんどの多国籍企業の人材採用担当者にとって、決定的な選別基準ではない。人材採用マネージャーが応募者の履歴書において期待する最も重要な職業上の能力は、適応能力だ。
上昇志向が強いインド人労働者
これには、組織内の他者が、設定された目標に向かって成長・革新・実行していくことが可能になるように導くことも含まれる。適応能力と“やればできるという態度”の技能が組み合わさった考え方によって、インド人は、不明瞭な状態を受け入れることができ、常に物事を理解し、答えがある訳ではなくても大丈夫なのだ。
曖昧な状況を受け入れ、いつ前進すべきかの判断力を持っている人もいる。しかし、そのためには不確実な環境で創造的に思考し、解決策を生み出し、プレッシャーに対処する能力が必要であることを彼らは知っている。
グーグルの新CEOに就いたサンダー・ピチャイ氏、マイクロソフトの第3代CEOのサトヤ・ナデラ氏、シティグループCEOヴィクラム・パンディット氏、マスターカード社CEOアジェイ・バンガ氏、スタンダード・アンド・プアーズ社のデブン・シャーマ氏、モトローラ・モビリティのサンジェイ・ジャ氏、ペプシコのインドラ・ヌーイ氏などインド出身のグローバルトップ人材が注目されている。米国企業の15社以上の大手企業のトップがインド出身であり、彼らが担当する企業合計の売り上げが世界のGDPの4分の1となっている。
インド人は上昇志向が強い。より良い待遇を求めて起業・転職する人材が多いため、明確で迅速なキャリアパスや、将来的には経営層として活躍できるチャンスがあることを提示し、社内での魅力的な待遇を理解させる必要がある。
また、インド人は合理的な評価でなければ納得しないため、評価の目的（成果や処遇の反映、人材育成等）、仕組み、評価項目を明文化したほうが良い。こうした日本との違いを考慮し、本社が採用や研修、人材開発などの人事方針を決めたとしても、その運用はインドに任せるなど現地の自由裁量を大きくするとよいだろう。
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