マネジメント

組織での意思決定は極端な方向に振れやすい

 自分の組織の意思決定はどうもオカシイと思う人は少なくないだろう。スピードが遅い、何も決まらない、誰も責任を取らないなど思い当たる人も多いだろう。組織でモノゴトを決める場合には、複数の人の知識を活用できるため、個人よりも質の高い意思決定ができるように思われるかもしれない。しかし実はそうではない。今回は、「みんなの意見は案外正しい」が「みんなで決めると結構正しくない」という点について考えてみよう。

 組織での意思決定は極端な方向に振れやすい。これを最初に発見したのは、MITの大学院生であったジェームズ・ストーナーであった。彼は、集団で議論をして意思決定を行うと、個人が独立して意思決定を行うときよりもリスキーな選択をしてしまう傾向を発見した。1961年であった。これは、リスキー・シフトと呼ばれ、その後の社会心理学の実験でも度々確認されてきた。

 これは、集団極性化(グループ・ポーラライゼーション)とも呼ばれており、ある極端な方向へと組織の意思決定が進む傾向のことである。

 トルーマンの北朝鮮の侵攻や、ケネディのピッグス湾事件、ジョンソンのベトナム戦争の意思決定でもこの組織の意思決定における集団極性化は起こっていた。組織論の観点から客観的な戦力の分析から逸脱していく日本軍の行動を分析した有名な『失敗の本質』も、組織における意思決定の集団極性化がポイントの1つである。これらの歴史は、集団極性化が組織を大きなリスクへと導く可能性を示唆している。

 なぜ、このような集団極性化が起こるのだろう。組織内では多数派の意見が知らぬ間に増幅されていく。組織の中では他のメンバーに対して、「勇敢であること」「高い自信を持っていること」を「顕示」する傾向が出てくる。これは、集団極性化を促す。

 また、集団的な合意に対する圧力が強い場合には、注意が必要である。反対意見を言う人は、組織から弾かれてしまう。組織の「忠実」なメンバーではないとみなされるからである。その反対意見が、極めて的を射たものであったとしてもである。

 組織に「NO」と言えないマジックワードがある場合も危険である。これは、カリスマ的なリーダーが組織の中で構築されていく時によく見られる。日本には松下幸之助や本田宗一郎、出光佐三や小倉昌男などカリスマ性の高いリーダーがいる。彼らが去った後、組織の中で独り歩きする彼らのカリスマ性に悩まされている企業も少なくない。彼らが神聖化されてしまい、彼らの残した「言葉」が反対意見を封じ込めるために使われてしまうのである。

「エコ」や「グローバル」などもマジックワードになる。これらに正面から「NO」と言うのは難しい。その結果、集団的な意思決定が極端化してしまう。「エコ」や「グローバル」という名の下に、極端な意思決定がされるのである。

 良い例が2009年から開始された家電エコポイント制度であろう。「エコ」という観点から、環境省、経済産業省、そして総務省がエアコン、冷蔵庫、そして地上デジタル放送対応テレビにエコポイントを支給した。支給額はテレビが大きな割合を締めた。

 しかし、地デジ化が迫っていたために、テレビに関してはわざわざエコポイントを支給しなくても、消費者の買い換えは進んだはずである。政府の人材育成関連の政策でも「グローバル」と名の付くものが乱立している。そのマジックワードが狡猾に利用されると、組織の中で同床異夢が起こってしまう。NOと言えないマジックワードは集団極性化を促進する。

多様性と独立性が意思決定の極性化への歯止めに

 組織の意思決定がいったん極端な方向に向かってしまうとその舵を元に戻すのは難しい。そうならないようにするにはどうしたら良いのだろう。まず、集団的な合意に対する圧力を弱めておく必要がある。組織のリーダーは、組織内での批判を促進しなければならない。そのためには、一般的なリーダーシップ像とは反対であるが、時には自分の意見をできるだけ積極的に示さないようにすることも重要である。

 集合知が衆愚にならないためには、多様性と独立性が大切であると『「みんなの意見」は案外正しい』の著者のジェームズ・スロウィッキーも言う。多様性がなく、お互いが気を使い出すと組織はあっという間に衆愚になる。

 多様性や批判を組織内に醸成するのは簡単ではない。多様な意見や批判が組織内でなされれば、それをまとめるためには、当然、意思決定に高いリーダーシップが必要とされる。自ら組織をかき回し、多様性を高めながらも、最終決定を行うリーダーである。また、株主などのステークホルダーの声も重要である。

 日本企業は、安定株主をつくり、株主からの圧力を避けることを好む。株主からの声が小さいほうが、「長期的な視野」で経営ができるという。しかし、彼らの「声」は、組織の意思決定が極端な方向に向かうことの歯止めとしても機能しうる。社外取締役などの選定についても、摩擦を避ける傾向がある時には要注意である。

 

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